Новые формы организации бизнеса. Виды сетевых структур Сетевая форма организации бизнеса

Функциональная форма бизнеса, появившаяся в конце XЙX века, активно развивалась в веке следующем. Благодаря этой форме могие фирмы смогли достичь нужных размеров и эффективности, удовлетворять потребности растущего внутреннего рынка.

Дивизиональная форма бизнеса появилась в 20-30е года XX столетия, однако активное распространение полуила только через четверть века. Особенность данной формы - ориентация на определённый сегмент рынка.

Матричная форма возникла в 60-70-х годах XX века и представляла собой сумму выше представленных форм и была создана в интересах эффективного использования специалистов, инженеров и учёных при адаптировании широкого спектра новых продуктов к потребностям рынка. При этом технический персонал, специалисты перемещаются из функциональных подразделений в продуктовые или проектные группы, из одной команды в другую. Большинство современных матричных организаций ещё более сложны, сочетают глобальные продуктовые подразделения с ориентированными на определённые регионы маркетинговыми группами.

Развитие сетевых организаций началось в 1980-х годах с международной конкуренцией и быстрыми технологическими изменениями, которые вызвали масштабную реструктуризацию во всех отраслях. В рамках общей тенденции к дезинтеграции руководители экспериментировали с различными организационными структурами. Они обратились к контрактам и другим соглашениям для объединения внешних компонентов в различные типы сетевых структур. В качестве примеров действующих сетевых организаций можно назвать следующие.

1. Сетевая организация при осуществлении крупных проектов. В этих формах работа организуется вокруг специфических проектов и предполагает создание временных коллективов квалифицированных работников разнообразного профиля (например, строительные и промышленные проекты, издательское дело или создание фильмов).
2. Сетевая организация в районах («долинах») с малыми производственными фирмами. Эти формы связей охватывают, например, северные итальянские промышленные районы (включая текстильные компании, такие, как «Бенеттон») или фирмы по производству полупроводников в Силиконовой долине (США).
3. Ведущие крупные производственные фирмы, рассредоточенные географически и объединённые в единую систему. Эти формы включают хорошо известные азиатские «keiretsu» (коммерческие объединения) и кооперационные связи между главными сборочными компаниями и разнообразными мелкими поставщиками (например, «Вольво», в Швеции).
4. Стратегические союзы. Союзы этого вида распространены среди всех типов компаний, в особенности среди крупных фирм, которые стремятся обеспечить себе конкурентоспособные преимущества в глобальном масштабе. (1)

Существуют сети, которые объединяют поставщиков, производителей и органы по реализации продукции, между которыми возникают долгосрочные стабильные отношения. Другие сети гораздо более динамичны, компоненты ценностной цепи соединяются на контрактной основе с целью реализации проекта или производства продукции, а затем распадаются, чтобы стать частью новой ценностной цепи для следующего бизнес-проекта. Из-за того, что любые функции реализуются на контрактной основе, то можно легко сменить поставщиков с целью снижения издержек у сетевых фирм.

Сетевые организации отличительные признаки от других типов организаций.

Во-первых, фирмы со старыми организационными структурами предпочитают располагать всеми ресурсами, необходимыми для производства определённой продукции или услуг. При сетевой форме бизнеса органищация использует общие активы нескольких фирм, расположенные в различных звеньях ценностной цепи.

Во-вторых, сетевые организации отдают большее предпочтение рыночным механизмам, а не опираются на административные формы управления потоками ресурсов. Однако эти механизмы - нечто большее, чем просто взаимоотношения независящих друг от друга хозяйствующих субъектов. Элементы сети обмениваются информацией, кооперируются друг с другом, поставляют продукцию с целью удержания определённого места в ценностной цепи.

В-третьих, хотя подрядные сетевые организации были частным явлением, многие недавно разработанные сети предполагают более действенную и заинтересованную роль участников совместных проектов. Как показывает опыт, такое добровольное активное поведение участников улучшает конечный результат деятельности и способствует исполнению контрактов.

В-четвёртых, в ряде отраслей, число которых постоянно растёт (включая компьютерную, полупроводниковую, автомобильную и др.), сети представляют собой объединение организаций, основанное на кооперации и взаимном владении акциями участников группы - производителей, поставщиков, торговых и финансовых компаний. (2)

Хотя сетевые организации обладают отличительными чертами, стабильные, динамичные и внутренние сети включают в себя элементы разных организационных структур как базовых составляющих новых форм. Результатом этих изменений может стать стабильная сетевая организация: фирма-ядро объединяется с ограниченным числом тщательно отобранных партнёров. Напротив, крупная матричная многонациональная организация, состоящая из различных проектных, производственных и торговых единиц, может решить заменить централизованное ценообразование отношениями купли-продажи между своими подразделениями со свободным установлением цен. Результатом станет тип сети, называемый «внутренним рынком». Наконец, в некоторых отраслях быстрые технологические и рыночные изменения могут побудить дивизиональные организационные структуры перейти к форме динамичной многоструктурной сети проектантов, поставщиков, производителей и продавцов, которые владеют активами. Это оказалось наиболее характерным в последние два десятилетия для издательских фирм.

В итоге сетевая организация включает в себя элементы специализации функциональной формы, автономность дивизиональной структуры и возможность переброски ресурсов, характерную для матричной организации. Сопоставление разных моделей организации проведено в табл. 1.

Однако сетевая организация сама по себе имеет ряд ограничений. Чтобы понять реальные и потенциальные слабые стороны сети, целесообразно рассмотреть причины присущих ей недостатков. Тем более что сходные процессы и противоречия наблюдались у всех предшествующих организационных форм. Широкий успех, использование преимуществ каждой новой формы сменялись выявлением её недостатков в процессе развития. Как свидетельствуют исследования, два типа типичных ошибок характерны для развития различных организационных форм:

– расширение формы за пределы её внутренних возможностей;
– появление таких модификаций, которые не соответствуют внутренней логике данного организационного образования.

Организационная форма может эффективно работать только в определённых пределах. Когда логика формы нарушается, неизбежен провал. Рассмотрим более детально характеристики каждого вида сетевой организации. (3)

Таблица 1. Характеристика свойств разных организаций

Ключевые факторы
	Иерархия	Сетевая организация
Нормативная база	Служебные взаимоотношения	Договорные отношения
Средства связи	Стандартные	Использующие многообразные современные технологии
Модель решения конфликтов	Административные приказы, контроль	Нормы взаимности
Степень гибкости
Обязательства сторон	Средний уровень обязательств	Высокий уровень обязательств
Атмосфера (климат) в организации	Формальная, бюрократическая	Предполагаемая открытость, взаимовыгодность
Предпочтения или выбор участников	Подчинённость	Взаимозависимость

Появление интернета способствовали возникновению новых бизнес-структур, которые с помощью Сети могут устанавливать партнерские отношения, находясь в любой точке земного шара. Это, в свою очередь, позволило территориально рассредоточенным предпринимателям или компаниям создавать единый или базовый компетенции и при помощи инфокоммуникационных технологий (ИКТ) разрабатывать эффективные технологические процессы производства товаров и услуг.

ФОРМИРОВАНИЕ БИЗНЕСА В ГЛОБАЛЬНЫХ СЕТЯХ СВЯЗИ

Являясь организационной формой информационного века, глобальные сети связи, такие как Интернет и Интранет (далее Сеть) способствуют формированию бизнес-структур. В перечень характерных особенностей входит снижение дефицита информации и повышение эффективности ее использования, активизация процессов накопления и перемещения знаний, установление высокого уровня доверия, интенсификация кооперационных взаимосвязей между фирмами - партнерами и т.д. Такие бизнес-структуры за счет более высокой гибкости могут быстро адаптироваться к изменениям рынка и трансформироваться в новые структуры, формируя при этом тот уровень компетенции, который необходим для организации производства товаров и услуг в зависимости от потребностей рынка.

Такие бизнес-структуры имеют следующие ключевые организационные параметры:

унифицированная цель: общий взгляд на ценности и цели. Совместное представление о конечном результате в условиях поддержания синхронности операций и директивности;
независимость членов команды: каждый ее участник, независимо от того, индивидуальный ли он бизнесмен или же представляет компанию, может продолжать поддерживать свое независимое существование наряду с получением доли прибыли;
добровольная взаимосвязь, выражающаяся в добровольном объединении партнерских усилий;
многочисленность лидеров: каждая персона или группа в бизнес-системе, базирующейся на Сети, обладает особой уникальностью осуществлять содействие в любой точке процесса. При более чем одном лидере система в целом имеет большую гибкость;
многоуровневость: бизнес-системы Сети оперируют на различных уровнях, т.е. одновременно может осуществляться кооперация между организациями, департаментами и населением.

Описав нормативную природу и дав характеристику организациям, базирующимся на Сети, как почти идеальных, рассмотрим другой аспект, заключающийся в их организационной приемлемости. Для лучшего представления проведем их деление на стабильные и динамические бизнес-системы Сети.

Стабильные бизнес системы представлены как отдельными компаниями, так и группой компаний, объединенных в долгосрочные взаимоотношения с внешними поставщиками. Партнеры, как правило, организуются вокруг отдельных крупных фирм.

Динамические бизнес-системы представлены временными альянсами фирм. Организуются они, как правило, вокруг лидирующей фирмы. Каждый из партнеров этой группы обладает самостоятельностью, и сотрудничество осуществляется на основе специфического проекта или взаимодействия.

С учетом того, что в российской экономике пока еще нет достаточного опыта формирования эффективных бизнес-систем в Сети, постараемся на ряде примеров проанализировать зарубежный опыт формирования бизнес-процессов, базирующихся на Интернете, Интранете и других типах корпоративных сетей.

ФОРМИРОВАНИЕ ДИНАМИЧЕСКИХ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ в СЕТИ

Наиболее эффективной формой, способной выживать в условиях жесткой конкуренции свободного рынка является динамическая бизнес-система, именуемая «Виртуальной организацией» (ВО) .

На практике оперируют несколько типов виртуальных структур от мобильных торговых агентов до разобщенных территориально партнерских кластеров. Поэтому, постараемся сгруппировать эти структуры по приведенному ниже принципу коммутирования в сети и дать краткую характеристику их деятельности.

Виртуальный удаленный доступ

В настоящее время в странах Европы несколько миллионов имеют возможность получать удаленный доступ к своему рабочему месту при помощи специального программного обеспечения, ноутбука и модема. Взаимодействие между рабочим местом сотрудника и корпоративной сетью осуществляется через сеть связи общего пользования, в качестве примера которой может выступать и глобальная сеть Интернет.

Виртуальное рабочее место (ВРМ) включает в себя два основных компонента - рабочее место сотрудника и корпоративную сеть предприятия, к которой подключается сотрудник для выполнения своих функциональных обязанностей.

Рабочее место сотрудника представляет собой настольный или переносной компьютер с установленным программным обеспечением, необходимым для подключения к серверам корпоративной сети.

Корпоративная сеть любого предприятия, организующего ВРМ, должна включать набор серверов - специальных высокопроизводительных компьютеров, к которым может получать доступ ЭВМ территориально удаленных сотрудников. Подключение серверов к сети связи осуществляется при помощи уже более сложного коммуникационного оборудования, такого, например, как кабельные модемы или маршрутизаторы.

После подключения компьютера ВРМ к серверам корпоративной сети создается возможность выполнять следующие действия:

загружать необходимую информацию с серверов корпоративной сети;
записывать данные на сервера корпоративной сети;
модифицировать данные, хранящиеся на стороне серверов корпоративной сети;
обмениваться данными с другими сотрудниками, подключенными к серверам корпоративной сети.

К отраслям народного хозяйства, в которых наиболее часто используются технологии ВРМ, относится сфера разработки, внедрения и сопровождения инфокоммуникационных технологий - сфера, где осуществляются сделки с недвижимостью, работа с персоналом, а также отдельные направления, нуждающиеся в постоянном перемещении или же работа в импровизированных офисах, включая и работу на дому. Наиболее эффективно ВРМ проявила себя в сделках с недвижимостью. На рис. 1 показана структурная схема организации ВРМ, обязательными факторами которой являются технологии, дизайн и практика специалиста.

Виртуальное малое предприятие

Другим видом виртуальной деятельности, использующей режим удаленного доступа, являются малые предприятия, получившие в зависимости от рода деятельности такие названия, как «виртуальный офис», «виртуальный центр», «виртуальный коттедж», «КИБЕР-центр» «частный электронный портал», «центр коллективного пользования программным обеспечением» и т.д., где физический офис замещен электронными офисными услугами. Схему формирования малого предприятия, работа которого будет построена в виртуальном удаленном режиме можно увидеть на рис. 2.

Рис.2. Схема формирования малого виртуального предприятия

СЕТЕВАЯ ФОРМА ОРГАНИЗАЦИИ БИЗНЕСА

Сетевая форма организации бизнеса предполагает полную самостоятельность и юридическую независимость фирм, включенных в сеть. Они работают в сети на основании договоров, а единая информационная сеть и ресурсная база позволяют им обладать равными знаниями и использовать их для принятия как управленческих, так и превентивных решений, угадывающих тенденции в развитии спроса.

Основные цели создания сетей:

формирование общей ресурсной базы для снижения издержек ее эксплуатации и воспроизводства;
создание общей базы знаний, обмен необходимыми компетенциями и предложение рынку более привлекательной ценности;
распределение рисков между партнерами;
максимизация совокупных доходов за счет возникновения сетевого синергетического эффекта (системного эффекта).
Факторы устойчивости и эффективности сети:
устойчивость информационных связей (наличие общего сетевого оперативно пополняющегося информационного ресурса).
согласованность действий участников сети (в случае объединения компаний, имеющих равный вес на рынке, обычно создаются координационные советы для решения наиболее важных вопросов или нанимается сетевой брокер, осуществляющий координацию их деятельности);
наличие и исполнение внутрисетевых стандартов (должны быть четко прописаны и контролируемы бизнес-процессы, связанные с обслуживанием клиентов, переработкой информации, принятием решений, мотивацией, внедрением инноваций и т.п.);
доверие между участниками сети или внутрисетевая корпоративная культура (этот фактор часто является ключевым для достижения успеха).

СУЩНОСТЬ СЕТЕВОЙ ФОРМЫ

Сети – это гибкие горизонтальные управленческие структуры, функционирующие за счет общей ресурсной базы, в которой ключевым является информационный ресурс. Наиболее удачно сочетающие формальные и неформальные процедуры для координации и согласования деятельности фирм-участников сети.

ТИПЫ СЕТЕВЫХ СТРУКТУР

Особенность сетевой структуры – ее ориентация на использование активов партнеров по созданию потребительской ценности вместо сосредоточения всех необходимых активов внутри одной фирмы. При этом взаимодействие с партнерами строится на использовании рыночных механизмов, а не административных процедур. Первыми исследователями, наиболее четко описавшими сетевые формы организации крупного бизнеса, были Р.Майлз и Ч.Сноу (детальный обзор их работы выполнил В. Катькало ). Они предложили классификацию сетевых структур, в которой выделили 3 основные формы: внутреннюю, стабильную и динамическую. Сферы применения сетевых структур (по Майлзу и Сноу):

внутренние и стабильные сети наиболее приемлемы в зрелых отраслях, где требуются высокие капитальные вложения;
динамические сети более подходят для низкотехнологичных отраслей с короткими циклами разработки продуктов и для развивающихся высокотехнологичных отраслей (электроника и биотехнология).

1 010руб.

Описание

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Процессы глобализации, происходящие в мировой экономике за по-следние десятилетия, определяют все возрастающее влияние, которое приобретают сетевые компании на региональный потребительский рынок. В настоящей работе были проанализированы причины и последствия данного явления.
Полученные результаты дают обновленные представления об особенностях организации региональных рынков и их трансформации под влиянием сетевых организаций. На практике это поможет в формировании устойчивых воспроизводственных комплексов в региональной экономике, а также повышении эффективности региональной специализации и уровня жизни в регионе в целом.
В данной работе был сделан основной акцент на выявлении особенностей изменений потребительского регионального рынка под влиянием крупных международных сетев...

ВВЕДЕНИЕ 3
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СЕТЕВОЙ ОРГАНИЗАЦИИ ТОРГОВЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ 4
1.1. История развития сетевых организаций потребительского рынка 4
1.2. Классификация и формат предприятий сетевой 20
формы организаций 20
ГЛАВА 2. ОСНОВНЫЕ ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ СЕТЕВЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ 29
2.1. Развитие сетевых компаний в условиях глобализации мировой экономики 29
2.2 Особенности осуществления экспансии международных сетевых компаний на российском потребительском рынке. 35
ГЛАВА 3. РОЛЬ СЕТЕВЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ В ИЗМЕНЕНИИ СТРУКТУРЫ РЕГИОНАЛЬНОГО РЫНКА 45
3.1. Влияние сетевых компаний на структуру рынка 45
3.2. Роль оптовых и иных форм торговых организаций в процессе влияния на региональный рынок 48
3.3. Анализ и оценка возможностей развития региональной сетевой эконо-мики……………………………………………………………………………60
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 63
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 64

Введение

ВВЕДЕНИЕ

Процессы глобализации экономики весьма серьезно влияют на формирование и развитие регионального потребительского рынка. Наибольшее влияние на структуру рынка имеют крупные сетевые компании, число которых постоянно растет. В связи с этим, в наше время особое значение приобретает исследование процессов экспансии крупных сетевых компаний на региональные рынки, а также проведение оценки положительных и отрицательных последствий данного процесса. Несмотря на его большое влияние на экономику, до сих пор не уделялось должного внимания данному вопросу на уровне стратегических документов, проводимой экономической политики, а также при составлении различных целевых программ развития.
Таким образом, актуальность работы связана с решением следующих задач:
– необходимо провести анализ последс твий экспансии различных сетевых компаний на региональный рынок за последние годы;
– необходимо дополнительно проработать вопросы использования взаимосвязанных эффектов конкуренции и кооперации в процессе совершенствования инфраструктуры;
– важно проанализировать и оценить возможные механизмы эффективного и конкурентоспособного развития и функционирования региональных сетевых бизнес-систем в условиях текущих процессов глобализации экономики.
Таким образом, данная работа направлена на решение ряда задач по исследованию механизмов и последствий деятельности сетевых предприятий на региональном потребительском рынке.

Фрагмент работы для ознакомления

Список литературы

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Авдашева, С.Б. Хомик, О. С. Влияние бизнес-практик российских розничных сетей на положение поставщиков до и после введения законодательной регламентации: оценка на основе микроданных//Российский журнал менеджмента. - 2015. - №3. - 125с.
2. Анализ рынка розничной торговли: продуктовые сети: [отчет]
/ Маркетинговое агентство STEP-BY-STEP. – Электрон. текстовые дан. – Режим доступа: http://www.retail.ru/article/all_retail/18497.
3. Бивен, Дж. Войны супермаркетов / Дж. Бивен. – М. : Эксмо, 2008. – 288 с.
4. Вардомский, Л. Б. Регионализация постсоветского пространства: факторы, особенности, тенденции: науч. докл. / Л. Б. Вардомс- кий. – М. : ИЭ РАН, 2008. – 60 c.
5. Годовой отчет ОАО «Магнит» за 2014 г. / исполн.: Галицкий С. Н., Кулакова И. В. – Краснодар, 2015. – 189 с.
6. Годунова, М. Как плетутся сети в розничной торговле / М. Годунова // Экономика России: ХХI век. – 2002. – № 8.
7. Жемчужников, С. И. Направления совершенствования взаимодействия предприятий на основе интеграции экономических процессов / С. И. Жемчужников // Инновационный вестник «Регион». – 2011. - № 1. – С. 20–26.
8. Захарченко, Д.В. Влияние информационно-сетевой экономики на изменение стратегий компаний//Вопросы экономики и права 2012. №1 – Электрон. текстовые дан. – Режим доступа: http://law-journal.ru/files/pdf/201206/201206_46.pdf.
9. Ковалев, К. Ю. Логистика в розничной торговле: как построить эффективную сеть / К. Ю. Ковалев, С. А. Уваров, П. Е. Щеглов. – Электрон. текстовые дан. – Режим доступа http://www.piterpress.ru/book.phtml?978591180187
10. Корсак В. И. Эффективная пространственная организация региональных розничных торговых сетей - необходимое условие устойчивого развития региона // Молодой ученый. - 2013. - №11. - 373 с.
11. Крупнейшие компании розничной торговли. – Электрон. текстовые дан. – Режим доступа: http://raexpert.ru/rankingtable
12. Курченков, В. В. Экспансия сетевых компаний на региональном потребительском рынке: тенденции и последствия / В. В. Курченков, О. В. Фетисова, Т. В. Чигарева // Вестник АГТУ. Серия «Экономика». – 2013. – № 1. – С. 82–88.
13. Кукушкина Ю.М., Островская Е.Я. Актуальные проблемы и перспективы сопряжения процессов евразийской и западноевропейской экономической интеграции//Вестник международных организаций 2013. №4 – Электрон. текстовые дан. – Режим доступа: https://iorj.hse.ru/2013-8-4/103580055.html
14. Тишина В.Н. Особенности сетевых взаимодействий экономических субъектов // Вестник ЮУрГУ. Серия: Экономика и менеджмент. 2011. №41 (258) С.90-94.
15. Медведева, Ю. Ю. Особенности использования собственных торговых марок в розничных торговых сетях / Ю. Ю. Медведева // Вестник ДГТУ. – 2013. – Т. 11, № 4 (55). – C. 569–573.
16. Михеев, Г. В. Терминологические аспекты и экономическая природа сетевой розничной торговли / Г. В. Михеев. – Электрон. текстовые дан. – Режим доступа: http://ej.kubagro.ru/2012/06/pdf/20.pdf.
17. Муниципальная розничная торговля в 2015 г. – Электрон. текстовые дан. – Режим доступа: http:// http://krasstat.gks.ru/wps/wcm/connect/rosstat_ts/krasstat/ru/statistics/enterprises/trade/ /
18. Обзоры рынка товаров массового спроса (FMCG) и его отдельных сегментов. – Электрон. текстовые дан. – Режим доступа: http:// us.nielsen.com/products/gs_globaltrack.shtml.
19. Перспективы развития розничной торговли в России: по материалам PriceWaterHouseCoopers // Коммерческий директор. – 2012. – № 1, янв. – Электрон.текстовые дан. – Режим доступа: http:// www.unitcon.ru/articles/view_int_article.php?id=185. – Загл. с экрана
20. РИА «РБК»: офиц. сайт. – Режим доступа: http://www.rbc.ru /reviews/retail/161003/1.shtml.
21. Федеральная служба государственной статистики: [офиц. сайт]. – Электрон. текстовые дан. – Режим доступа: http://www.gks.ru.
22. Фетисова, О. В. Современные тенденции развития мировой розничной торговли / О. В. Фетисова // Вестник Волгоградского государственного университета. Сер. 3, Экономика. Экология. – 2012. – Вып. 16. – С. 116–124.
23. Хурцилава, В. С. Управление развитием сетевой торговли в регионе: дис. ... канд. экон. наук / В. С. Хурцилава; Рос. акад. гос. службы при Президенте Рос. Федерации. – М., 2014. – 184 с.
24. Чередниченко, А. В сетях отечественного рынка / А. Чередниченко // Торговое оборудование. Лучший выбор. – Электрон. текстовые дан. – 2009. – № 4. – Режим доступа: http://www.retailmagazint.ru.

Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.

* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.

Унитарная структура Uформа Унитарная структура Uформа это структура основанная на непосредственном или опосредованном через промежуточные уровни управления подчинении всех служб и работников компании вышестоящим органам. По мере роста компании эффективность деятельности в рамках Uформы снижается вследствие расходов на содержание избыточного персонала и перегрузок в обмене информацией. Вертикально интегрированные корпорации основаны на объединении дивизионов по технологическому принципу включении в состав компании бизнесгруппы...

Поделитесь работой в социальных сетях

Если эта работа Вам не подошла внизу страницы есть список похожих работ. Так же Вы можете воспользоваться кнопкой поиск

Лекция № 7. НОВЫЕ ФОРМЫ ОРГАНИЗАЦИИ БИЗНЕСА

Традиционная фирма является автономной гомогенной хозяйственной организацией, связанной с другими экономическими агентами рыночными (контрактными) отношениями. Современная крупная корпорация представляет собой гетерогенную систему: объединяет в своем составе несколько относительно обособленных, но связанных владельческим контролем и распорядительными функциями зависимых хозяйственных подразделений дивизионов.

Неоклассическая теория [О. Уильямсон, А. Чандлер, Г. Минцберг и др.] различают три основные формы организации хозяйственной деятельности: унитарную (U -форма), холдинговую (H -форма) и мультидивизиональную (M -форма).

Унитарная структура (U-форма)

Унитарная структура (U -форма) это структура, основанная на непосредственном или опосредованном (через промежуточные уровни управления) подчинении всех служб и работников компании вышестоящим органам. Типичной формой организационной иерархии унитарной структуры является пирамида полномочий (рис. 1). Такая структура не исключает наличия специальных функциональных служб управления (линейно-функциональная или линейно-штабная формы управления), возможность применения матричных схем организации деятельности, внедрения проектных или процессных методов управления. Но определяющими чертами этой структуры являются:

доминирование стратегической вершины (центра) управления;
делегирование части хозяйственных полномочий линейным руководителям более низкого уровня при сохранении сквозного характера подчинения;
однонаправленность ответственности (снизу вверх).

Согласно О. Уильямсону, основными недостатками U -формы я в ляются:

невозможность непосредственного измерения вклада подразделений в общую прибыль корпорации;
торг руководителей подразделений за общие ресурсы;
стремление руководителей подразделений к максимизации своей доли в корпорати в ных ресурсах.

По мере роста компании эффективность деятельности в рамках U -формы снижается вследствие расходов на содержание избыточного персонала и перегрузок в обмене информацией. Наиболее естественной реакцией на это является переход к дивизиональным структурам.

Дивизиональные структур ы

Диверсификация деятельности компаний и связанный с нею процесс усложнения внутренней дифференциации приводит к изменению принципа построения организационной иерархии корпорации отказу от пирамиды полномочий в пользу системы вассалитета (рис. 2). Основное отличие системы вассалитета от свойственной унитарной структуре пирамиды полномочий отсутствие сквозного подчинения и четкое разделение компетенций (вассал моего вассала не мой вассал).

Дивизионализация означает, что в составе корпорации выделяются полуавтономные организационные единицы, руководители которых наделяются правом принятия самостоятельных хозяйственных решений. При этом самостоятельность (автономия) организационных единиц дивизиональной структуры может быть ограничена технологией производства (единое производство основного продукта), критической функцией (централизованная закупка товаров) или эффектом масштаба (общий склад, испытательный комплекс и т.п.).

Основные характеристики дивизиональной формы ведения бизнеса:

хозяйственная автономия подразделений,
четкое разделение компетенций между стратегической вершиной и руководством дивизионов,
регламентация процессов взаимодействия,
взаимный характер ответственности.

Преимуществами дивизиональной структуры являются:

повышение адаптивности вследствие передачи полномочий принятия хозяйственных решений на более низкий уровень управления, владеющий непосредственной информацией о рынке и ресурсах дивизиона;
возможность измерения эффективности хозяйственной деятельности организационных единиц дивизионов.

К недостаткам дивизиональной структуры можно отнести:

рост управленческих затрат в результате дублирования управленческих функций;
риск нарушения внутренней кооперации;
риск оппортунистического поведения менеджмента дивизионов.

Возможные варианты внутренней дифференциации

Дивизиональные структуры могут различаться принципами, положенными в основу их внутренней дифференциации. Классический менеджмент различает следующие основные виды корпоративной интеграции (дифференциации): вертикальная, горизонтальная и конгломератная.

Вертикально интегрированные корпорации основаны на объединении дивизионов по технологическому принципу включении в состав компании (бизнес-группы) подразделений, являющихся поставщиками (потребителями) продукции (работ, услуг) друг друга. Например, автомобилестроительная корпорация включает в себя, помимо подразделений R & D и конечной сборки, производителей двигателей, кресел и другой «внутренней начинки» автомобиля, а также лизинговый дивизион. Или строительная корпорация включает в себя подразделение девелопмента, архитектурное бюро, строительные дивизионы, офисы продаж и пр.

Горизонтально интегрированные корпорации это корпорации, объединяющие дивизионы, выпускающие и реализующие продукцию на смежных рынках. При этом рынки могут различаться по географическому или товарному признаку. Примеры географического деления: дивизионы автомобилестроительных компаний, осуществляющие конечную сборку машин в разных странах; подразделения торговых сетей в разных регионах. Примеры товарной дифференциации: разделение самолетостроительных корпораций на военное и гражданское звенья; выделение в составе продуктовой компании подразделений, выпускающих продукты питания для людей и корма для животных.

Из приведенных примеров видно, что горизонтальная и вертикальная интеграция не исключают друг друга, а могут сосуществовать на разных уровнях. Например, автомобилестроительная корпорация может быть вертикально интегрированной на верхнем уровне и горизонтально (территориально) дифференцированной на втором.

Конгломератная интеграция предполагает объединение в рамках корпорации дивизионов, не связанных между собой ни технологически, ни рыночно. Например, компания, занимающаяся производством бытовой химии, приобретает компанию, специализирующуюся на производстве продуктов питания.

Количество уровней дивизионализации

Различаются корпорации и количеством уровней дивизионализации.

Двухзвенная схема построения корпораций была широко распространена в 50-60 годы XX века. В 70-ые годы, по мере роста масштабов деятельности корпораций, возникла необходимость увеличения уровней управления и изменения принципов организационной дифференциации. Товарное (территориальное) деление переместилось на нижний уровень. На верхнем уровне стала преобладать отраслевая (суботраслевая) дифференциация. Операционные компании стали подразделениями стратегических зон бизнеса. Произошел переход к трехзвенной структуре управления

Примером компании с трехзвенной структурой управления является « General Electric ». В конце 50-х годов прошлого столетия компания « GE », имеющая множество разнопрофильных подразделений, перешла от унитарной структуры к дивизиональной. Этот переход позволил компании за десять лет увеличить объем продаж вдвое. К концу 60-х годов в « General Electric » стало 200 дивизионов. Управление корпорацией сильно усложнилось. Объем продаж стал сокращаться. В начале 70-х годов была проведена очередная реорганизация. В компании было создано 43 промежуточных звена стратегических хозяйственных центра (СХЦ), которым были подчинены 200 центров прибыли (рис. 3). В 2011 году осталось 4 СХЦ (рис. 4).

В настоящее время существуют корпорации, имеющие и двух, и трехзвенную структуры управления. Как правило, выбор структуры определяется несколькими основными причинами:

1) масштабами деятельности (чем больше количество рынков, на которых работает корпорация, тем более актуальной является децентрализация управления);

2) специфичностью рынков, на которых работает корпорация (чем больше различаются рынки и направления конкуренции, тем больше рыночных компетенций необходимо передавать на второй уровень управления);

3) историческими причинами (сложившимся балансом интересов);

4) модой (массовый переход крупных корпораций на трехзвенную структуру создает ощущение ее большей эффективности).

Ведущее звено

В зависимости от того, кто является ведущим звеном, можно выделить следующие типы корпораций.

В корпорациях производственного типа заказчиками всех работ, в том числе в области R & D , являются компании (дивизионы) производители финальной продукции. Они сами изучают рынок (нанимают специальные компании), формируют требования к характеристикам новой продукции (разработчикам), нанимают торговые компании (организуют дилерские сети) для расширения своего присутствия на рынке, создают и контролируют структуры послепродажного обслуживания (вариант используют механизм аутсорсинга).

В корпорациях проектного типа ведущим звеном являются дивизионы-разработчики новых продуктов. В этом случае процессы непосредственного производства часто передаются на аутсорсинг. Такая система помогает экономить силы и средства, связанные с созданием и поддержанием производства, сохраняя за собой ключевую компетенцию способность создавать принципиально новые продукты. В настоящее время это ведущий путь развития наукоемких отраслей промышленности, начиная с IT и заканчивая нано- технологиями.

Компания “Apple” успешно перенесла производство iPhone на китайские фабрики “Foxconn”, заблаговременно пройдя полный технологический цикл в США.

В то же время необходимо отметить, что корпорации проектного типа характерны для формирующихся и растущих рынков. На зрелых рынках преобладают корпорации рыночного типа, к которым относятся и Boeing , и Bombardier.

В корпорациях рыночного типа деятельность всех дивизионов (компаний) подчинена задаче завоевания и удержания рынка. Центральным звеном при этом становятся не сами по себе центры продаж (контрактации), если такие существуют, а независимые от операционных компаний управляющие (головные) организации.

Унификация или разнообразие

В основе построения интегрированных структур могут лежать два разных принципа: унификация или разнообразие.

Унификация предполагает жесткое выстраивание организационной структуры на основе объединения однопрофильных подразделений, сокращения дублирующих функций, внедрения единых технологий (бизнес-процессов) и увольнения избыточного персонала. Разнообразие это сохранение конкурирующих подразделений, прежде всего, в области R & D для расширения возможностей развития.

К числу достоинств унификации относятся экономия издержек, уменьшение внутренних конфликтов и достижение эффекта масштаба. Недостатками являются сужение перспектив, потеря разнообразия и, как следствие, возможное отставание от конкурентов в новых разработках.

В наукоемких отраслях производства сознательное поддержание разнообразия может помочь в достижении значимых конкурентных преимуществ за счет расширения области поиска и стимулирования конкуренции. К числу недостатков данной идеологии развития относится увеличение затрат и риск использования нечестных приемов конкуренции.

Компания « Boeing » после присоединения к себе « MacDonnell Douglas » начала с 1997 года проводить масштабную реструктуризацию, в том числе мероприятия по высвобождению персонала, устранению дублирующих технологических функций и производс т венных мощностей, направленные на снижение издержек. В первое время это приносило около 2 млрд. долл. в год экономии, что расценивалось как успех, однако в последующем было осознано, что «консолидационная экономия» не принесла ож и даемых результатов.

В то же время ярко-выраженной тенденцией развития советского ави а строения являлось стимулирование внутренней конкуренции, в том числе в о б ласти конструкторской мысли. Конкуренция между конструкторскими колле к тивами создавалась искусственно и была одним из наиболее удачных упра в ленческих решений людей, осуществляющих государственное управление авиастроением.

Она выражалась, прежде всего, в конкуренции идей. На стадии разрабо т ки проектов решить определенную проблему предлагалось обычно нескольким конструкторским коллективам. Отбор лучших решений производился, как прав и ло, после проведения испытаний опытных образцов. В число людей, оцен и вающих получившиеся машины, входили не только чиновники, но и представители военного ведомства (основные з а казчики), и авторитетные конструкторы.

В качестве примера стимулирования внутренней конкуренции можно привести с и туацию в авиастроении в 1938 году, когда 24 КБ работали над 60-тью опытными самолетами разного назначения. Поощрение конкуренции позволяло талантливым конструкторам, с о ревнуясь между собой и обмениваясь опытом, генерировать новые, часто прорывные решения. Правда, необходимо отметить и тот факт, что регулярно возникали управленческие идеи «сосред о точения ресурсов», «специализации работ» и «унификации парка», привод я щие в большинстве случаев к закрытию перспективных конструкторских ко л лективов и/или прекращению работ над перспе к тивными проектами.

В зависимости от степени влияния штаб-квартиры на деятельность дивизионов можно выделить различные конфигурации дивизиональной формы: H , M и Z . Критерием разграничения этих конфигураций является степень самостоятельности дивизионов (степень влияния штаб-квартиры на деятельность дивизионов).

Н-форма

H -форма или Н-конфигурация это объединение под общим контролем портфеля самостоятельных бизнесов, выделение дивизионов корпорации по рыночному (товарному) признаку с предоставлением им финансово-хозяйственной самостоятельности. В подавляющем большинстве случаев она существует в виде группы компаний, объединенных владением материнской компании акциями (долями) дочерних обществ. Такая конфигурация характерна для большинства крупных западных корпораций на первом уровне дивизионализации.

Принцип, положенный в основу формирования дивизионов разделение бизнесов.

Для Boeing это Boeing Commercial Airplanes (BCA) и Boeing Defense, Space and Security (BDS) (рис . 5).

Для EADS Airbus, Eurocopter, EADS Astrium и Cassidian (рис . 6).

Штаб-квартира осуществляет только функции конституционного контроля:

разработка общей стратегии развития корпорации;
выбор портфеля бизнесов корпорации;
определение структуры владения и уровня заимствований;
определение правил построения организационной структуры корпорации, включая границы бизнес-единиц и степень их автономности;
установление общих правил регулирования внутрикорпоративного взаимодействия.

Модель экономических отношений между штаб-квартирой и дивизионами федерализм, способ организации внутрикорпоративной экономики, при которой дивизионы (бизнес-единицы) самостоятельно реализуют свою продукцию (работы, услуги) внешним по отношению к корпорации контрагентам и имеют право распоряжения получаемым доходом. Централизованное управление финансами сводится к изъятию части дохода бизнес-единиц и использованию этих средств для решения общих задач корпорации.

Возникновение холдинговых структур (конец XIX начало XX вв.) было обусловлено процессами концентрации и централизации производства и капитала, в том числе диверсификацией и интернационализацией бизнеса. Холдинги представляли собой средство контроля финансовых и промышленных центров за деятельностью своих дочерних фирм. В 20-ые годы ХХ века произошли серьезные изменения в организационной системе корпораций, и многие холдинги трансформировались в мультидивизиональные структуры М-формы.

М-форма

М-форма это дивизионально организованная корпорация с крупной штаб-квартирой, оказывающей существенное влияние на деятельность полуавтономных подразделений. Может существовать как в рамках единого юридического лица (АК «АЛРОСА»), так и в виде группы компаний.

М-форма предполагает создание полуавтономных подразделений (дивизионов), сформированных в зависимости от типа продукта, торговой марки или географическому признаку. Родоначальниками М-формы считаются П.С. Дюпон и А.П. Слоун, а фирмами-пионерами Dupont и General Motors .

Рис. 5. Корпорация Boeing , 2013 г. 1

Рис. 6. EADC , 2013 г. (Источник: составлено на основе данных URL : http :// www . airbus . com )

Основное отличие М от Н-формы ограничение хозяйственной самостоятельности дивизионов, которое проявляется в виде установления обязательного внутрикорпоративного задания и/или регулирования внутрикорпоративных цен.

Ограничение автономии может быть вызвано различными причинами:

значимая внутренняя кооперация (для вертикально-интегрированных структур);
наличие общего производства (для корпораций, реализующих собственную продукцию в разных географических сегментах рынка);
существование критических функций (отдел исследования и развития для корпораций, работающих в сфере высоких технологий; централизованная закупка товара для торговых корпораций);
использование эффекта масштаба при организации вспомогательных подразделений;
властными потребностями руководства.

Принцип, положенный в основу дивизионализации распределение компетенций. В качестве примера корпорации, в основе организационного строения которых лежит распределение компетенций, можно привести инвестиционно-строительную бизнес-группу, объединяющую девелоперскую компанию, архитектурное бюро, строительные компании, реализаторские и эксплуатационные компании, а также финансовую, юридическую и охранную фирмы (рис.7).

М-форма часто вырастает не из «децентрализации» действующей на нескольких рынках унитарной компании (U -формы), а из объединения ряда независимых, оперирующих на разных рынках организаций с передачей части их управленческих полномочий центральной штаб-квартире. Именно так происходила самая известная дивизионализация реструктуризация А. Слоуном компании General Motors в 1920-е гг. По словам А. Чандлера и самого А. Слоуна , У. Дюран собрал Ge n eral Motors как холдинговую компанию, но не сумел консолидировать ее в единый организм. За него это сделал А. Слоун, создавший институт центрального контроля, ограничивший власть менеджеров организационных единиц и передавший контрольные полномочия штаб-квартире.

Помимо функций конституционного контроля, штаб-квартира выполняет в М-форме часть функций управления бизнесом:

разработка рыночных стратегий;
определение состава используемых активов;
управление кредитным портфелем;
осуществление инвестиционных программ.

Рис. 7.

Рис. 8

Характерная модель экономических отношений внутренний оборот, способ организации внутрифирменной экономики, при которой подразделения корпорации вступают между собой в квазирыночные отношения покупают и продают друг другу продукцию (работы, услуги) по специальным (внутренним, трансфертным) ценам. Доходы, получаемые дивизионами, являются источниками финансирования их хозяйственной деятельности.

Дивизионы могут иметь статусы:

Центры прибыли (в условиях горизонтальной интеграции) подразделения, имеющие право самостоятельно продавать продукцию корпорации на различных территориальных субрынках и распоряжаться полученным доходом при условии выполнения внутрикорпоративных обязательств;

Центры самоокупаемости (в условиях вертикальной интеграции) подразделения, поставляющие свою продукцию по трансфертным ценам другим дивизионам корпорации и/или штаб-квартире и имеющие право распоряжения полученным доходом.

Z -форма

Z -форма предполагает дивизионализацию с сохранением жесткой централизации управления и существенном ограничением автономии дивизионов. Ограничение проявляется в виде установления плановых заданий и лимитов расходования средств.

В качестве самостоятельных дивизионов (юридических лиц) обычно выделяются следующие категории компаний:

операционные , в том числе сервисные, компании, производящие различные виды продукции (работ, услуг);

сейфовые компании, на балансе которых находится все более или менее ценное имущество корпорации, которое предоставляется в аренду другим дивизионам;

депозитарные (холдинговые) компании, аккумулирующие пакеты акций (долей) компаний, входящих в состав корпорации;

управляющие компании, ограничивающие компетенцию исполнительных органов остальных предприятий корпорации;

посреднические, в том числе торговые компании, осуществляющие поставку ресурсов и реализацию продукции, произведенной операционными компаниями;

финансовые , в том числе лизинговые компании, осуществляющие перераспределение денежных средств внутри корпорации;

венчурные компании, отвечающие за разработку новых продуктов;

трансфертные компании , осуществляющие различные вспомогательные функции, прежде всего, функцию оптимизации общей налоговой нагрузки.

Операционные компании де-факто превращается в этом случае в производственные подразделения, выполняющие утверждаемые сверху планы производства. Они арендуют основные фонды и платят за это сейфовым компаниям; закупают сырье и материалы у посредников (вариант получают сырье по договору толлинга); продают свою продукцию посредническим организациям; в случае недостаточности средств привлекают кредиты, предоставляемые входящими в корпорацию финансовыми структурами, и т.д. (рис. 8)

Характерная модель экономических отношений бюджетирование. Способ организации внутрикорпоративной экономики, при которой руководители подразделений имеют право принимать решения о направлениях расходования ресурсов, в том числе финансовых средств, в пределах утвержденного сверху бюджета (гибкой сметы). Степень свободы принимаемых решений ограничивается установленными лимитами расходов.

Адхократическая структура

Усложнение условий ведения бизнеса, прежде всего, перенос центра тяжести в конкурентной борьбе в область новых знаний и новых решений порождает не только внутреннюю дифференциацию корпораций переход к дивизиональным структурам, но и изменение представлений о компании как об организации, которая характеризуется четкими границами.

Сложные инновации требуют создания организаций, которые способны привлекать и объединить специалистов разных профессий на временной основе во временно функционирующие проектные команды. Пользуясь термином, введенным Э. Тоффлером, можно сказать, что такие организации являются адхократическими (от латинского ad hoc по случаю).

Адхократическая форма ведения бизнеса характеризуется размытостью границ как самой компании, так и ее структурных единиц.

Наиболее очевидные примеры: проектные организации; кинопроизводство; консультационные и инжиниринговые фирмы, привлекающие специалистов на временной основе.

Размытость границ компании связана с тем, что значительная часть работников привлекается по договорам подряда на выполнение конкретного проекта. Большинство занятых портфельные специалисты, не связывающие себя одним местом работы.

Размытость внутренней структуры определяется временным характером существования организационных единиц, создаваемых под реализацию конкретного проекта, выполнение конкретной работы. Большинство работников выполняет свои обязанности в составе временной целевой бригады (творческого коллектива), которая распускается после выполнения поставленной задачи (реализации проекта).

Адхократия характеризуется:

незначительной формализацией поведения;
горизонтальной специализацией, основанной на соответствующей подготовке сотрудников;
взаимным согласованием как основным механизмом координации.

По мнению Минцберга, из всех форм ведения бизнеса именно адхократия демонстрирует наименьшее «почтение» к классическим принципам менеджмента, и, прежде всего, к единоначалию. Не имеет особого значения и система регламентов. Адхократия должна привлекать и наделять полномочиями экспертов людей, которые приобрели знания и умения благодаря специальному образованию и подготовке.

Важной особенностью адхократии является переплетение административной и операционной деятельности. В проектной деятельности очень трудно отделить планирование и разработку от исполнения. И то, и другое требует специальных, накапливаемых от проекта к проекту навыков.

Основными преимуществами адхократической структуры являются:

гибкость,
нацеленность на новое,
возможность привлечения специалистов в различных областях деятельности.

Это обуславливает чрезвычайно высокий инновационный потенциал адхократических структур.

К числу недостатков данной структуры можно отнести высокие, по сравнению с организациями, использующими классические структуры и стандартизированные технологии, издержки производства.

Еще один недостаток, который отмечают исследователи данных структур, связан со спецификой корпоративной культуры адхократических организаций. Главным лейтмотивом их деятельности является нацеленность на решение новых задач, тогда как на стадии зрелости рынка конкуренция между производителями разворачивается, в первую очередь, по таким параметрам как цена, дизайн и связи.

Модульная структура

Еще один вариант расширения границы компании модульная форма организации бизнеса. Также как и адхократия, модульная форма использует внешние по отношению к компании ресурсы для расширения своих возможностей и усиления своих позиций. Однако в этом случае отношения устанавливаются не с отдельными специалистами, а с формально независимыми фирмами. Формируется устойчивая группа компаний, объединенных между собой кооперационными связями, центральным звеном которой выступает компания интегратор. Эта компания передает значительную часть направлений работы над совместным проектом самостоятельным фирмам и координирует их деятельность из своей штаб-квартиры. Модульную структуру можно представить в виде центра, окруженного сетью компаний, связанных между собой долгосрочными контрактами.

Головная организация (компания интегратор) контролирует процессы, которые трудно воспроизвести другим и перепоручает значительную часть видов деятельности субподрядчикам. Организации-партнеры используют при этом собственные идеи (интеллектуальную собственность) и собственные ресурсы (имущество, специалистов, оборудование, связи и т.д.).

Пионерами в области модульной формы организации бизнеса считаются автомобилестроительные компании Toyota и General Motors, которые активно использовали кооперационные связи с целью усиления своей рыночной поз и ции и экономии ресурсов.

Примером такой формы организации бизнеса является и группа, сформировавшаяся вокруг корпорации “ Boeing ”. В качестве поставщиков и су б подрядчиков Боинга выступают более 3500 фирм, расположенных в 45 штатах и 70 странах. В проекте 787 корпорация “ Boeing” вынесла производство крыльев, основных частей фюзеляжа, стабилизаторов и системы шасси за пределы страны, оставив в Сиэтле лишь пункт финальной сборки. В прежние годы Boeing раз в десятилетие привлекал огромные инвестиции для создания нового самолета (проектирование и строительство завода с почти полным циклом производства). Сейчас компания переложила большую часть этого бремени на поставщиков частей и компонентов.

При этом сама корпорация “ Boeing ” представляет собой трехуровневую дивизиональную структуру, дифференцированную по товарному признаку.

Модульная форма ведения бизнеса предполагает использование аутсорсинга, но не сводится к нему. В общем случае на аутсорсинг могут быть переданы различные функции, в том числе ведение бухгалтерии, юридическое обслуживание, охрана, уборка помещений и т.д. Все это еще не означает, что мы имеем дело с модульной структурой, поскольку и компания-заказчик, и компании-исполнители могут быть легко заменены другими.

Модульная структура предполагает, что фирмы-партнеры разрабатывают, производят и поставляют полуфабрикаты, комплектующие, готовые узлы и пр. модули, изготовленные специально для конкретного проекта. Для этого они должны осуществлять существенные вложения в проектирование, приобретение специфических активов, отладку технологий. В результате мы имеем классическую форму гибридного соглашения, соединяющего в себе рыночный и иерархический способы координации деятельности согласование интересов на основе долгосрочных соглашений о сотрудничестве.

Основное отличие модульной структуры от дивизиональной отсутствие владельческого контроля компании-интегратора над компаниями-партнерами, поскольку связи здесь носят, прежде всего, кооперационный характер, а власть интегратора основывается не на участии в капитале партнеров, а на позиции в бизнесе искусственной монопсонии.

К числу достоинств модульной структуры можно отнести ее гибкость, возможность привлечения большого количества ресурсов и повышения качества финальной продукции за счет объединения сил. Для компании-интегратора модульная структура позволяет существенно экономить как финансовые, так и временные ресурсы.

Слабыми сторонами модульных структур являются ослабление контроля над процессами, протекающими в границах фирм-субподрядчиков, и риск оппортунистического поведения фирм-партнеров.

Сетевая структура

Сетевые структуры похожи на модульные характером связей (долгосрочная кооперация), но отличаются отсутствием ярко выраженного центрального звена компании-интегратора.

Сетевые формы ведения бизнеса представляют собой группы компаний, объединенные общностью экономических интересов, но не имеющие единого центра управления совместной деятельностью. Это структуры, состоящие из множества взаимодействующих организаций, связанных между собой выгодностью сотрудничества, долговременными кооперационными и информационными связями. Данная форма характеризуется наличием множества самостоятельных центров принятия решений (в различных областях совместной деятельности) и центров координации взаимодействия. Такая организационная иерархия носит название распределенная координация (рис. 9).

В качестве примера сетевой формы организации бизнеса можно привести первоначальное объединение европейских авиастроительных компаний на основе добровольной интеграции зарождение корпорации Airbus .

Образование Airbus началось в середине 60-х годов XX века. Сравнительно небольшие европейские авиастроительные компании уже не могли конкурировать с американскими гигантами: Boeing , MacDonnell Douglas и др. В 1965-м году на Парижском авиасалоне представители ряда европейских компаний обсудили необходимость совместной разработки нового воздушного судна. Для реал и зации проекта была создана группа HBN 100 (Hawker Siddeley/Breguet/ Nord). К 1966 г. к этой группе присоединилась Sud Aviation, затем Aérospatiale, Arbeitsgemeinschaft Airbus, позже Deutsche Airbus.

18 декабря 1970 г. Airbus Industrie был официально учрежден в качестве Ec o nomic Interest Group или GIE (по российскому законодательству договор о совмес т ной деятельности). Aérospatiale и Deutsche Airbus получили по 36,5% долей в производстве работ, Hawker Siddeley 20% и Fokker -VFW 7%. Позже к группе присоединились испанская CASA и British Aerospace. В середине 80-х годов стало ясно, что Airbus уже не време н ное образование и целесообразно изменение его организационно-правовой формы. Однако это изменение затянулось во времени. Только в 2000 году Airbus Industrie GIE было преобразовано в Airbus Société par actions simplifiée (Airbus SAS) акционерное общество. 35 лет постоянного согл а сования позволило отработать уникальные технологии взаимодействия партнеров по бизнесу. В настоящее время Airbus входит в состав дивизиональной структуры EADC (European Aeronautic Defence and Space Company ) (рис. 6).

К числу основных причин возникновения сетевых структур, можно отнести:

технологические факторы:
сравнительные преимущества во взаимодействии с внешним миром за счет объединения ресурсов и/или усиления рыночной власти;
отношения солидарности, доверия и взаимной выручки как основа снижения трансакционных издержек;
защита от неопределенности институциональной среды путем «замещения» законодательных актов внутренними нормами.

В настоящее время можно выделить следующие формы существования сетевых структур:

1. Компании, объединенные договором о совместной деятельности (простого товарищества)

По договору простого товарищества двое или несколько лиц (товарищей) обязуются соединить свои вклады и совместно действовать без образования юридического лица для извлечения прибыли или достижения иной не противоречащей закону цели (ст. 1041 ГК).

2. Фирмы, связанные отношениями коммерческой концессии (франчайзинга)

По договору коммерческой концессии одна сторона (правообладатель) обязуется предоставить другой стороне (пользователю) за вознаграждение на срок или без указания срока право использовать в предпринимательской деятельности пользователя комплекс принадлежащих правообладателю исключительных прав, включающий право на товарный знак (ст. 1027 ГК)

3. Стратегические альянсы (добровольная централизация отдельных властных полномочий с целью усиления рыночной позиции)

Авиакомпании, предлагающие «длинные маршруты». Альянсы магазинов и организаций обслуживания, предлагающих общие накопительные скидки.

4. Промышленные кластеры

Индустриальные дистрикты в Северной Италии: модная одежда, обувь и аксессуары. Кластер фирм, занятых производством хирургических инструментов в Пакистане.

5. Национальные анклавы ведения бизнеса

Азербайджанские или вьетнамские диаспоры на российских рынках.

К недостаткам сетевой формы ведения бизнеса можно отнести трудности в согласовании общей стратегии развития и риск оппортунистического поведения партнеров, которое может проявляться в выходе из альянса (кластера).

Резюме

Перечисленные нами формы ведения бизнеса не являются взаимоисключающими.

В дивизиональной структуре некоторые дивизионы могут являться унитарными организациями, а некоторые адхократическими.

Корпорация может быть выстроена как дивизиональная структура, а ее штаб-квартира одновременно выполнять функции компании-интегратора для модульной структуры (компания Boeing ).

В состав сетевой структуры могут входить крупные дивизионально организованные корпорации (стратегические альянсы).

ВОПРОСЫ

Унитарная структура и ее основные характеристики
1. По каким критериям можно классифицировать дивизиональные структуры
2. H -форма: основания возникновения, преимущества и недостатки
3. М-форма как альтернатива Н-форме
4. Адхократическая структура и ее особенности
5. Модульная структура как особая форма кооперации
6. Сетевые структуры и их особенности

Темы рефератов

Влияние этапа развития отрасли на организационное строение корпораций
Владельческий контроль и гибридные формы сделок как альтернативные способы интеграции
Формы интеграции бизнеса в российской экономике

Попова Юлия Федоровна , к.э.н., доцент, зав. кафедрой маркетинга и статистики Сыктывкарского госуниверситета, Россия

Translation will be available soon.

Издайте свою монографию в хорошем качестве всего за 15 т.р.!
В базовую стоимость входит корректура текста, ISBN, DOI, УДК, ББК, обязательные экземпляры, загрузка в РИНЦ, 10 авторских экземпляров с доставкой по России.

Москва + 7 495 648 6241

Источники:

1. Кущ С.П. Новая доминирующая логика в маркетинге // Российский журнал менеджмента. – 2006. – Т. 4. ‑ № 2. – С. 71-72.

2. Попова Ю.Ф. Сетевая концепция организации рыночной деятельности: новая модель эффективного управления // Новости маркетинга. – 2005. ‑ № 5. ‑ С. 9-24.

3. Третьяк О.А., Румянцева М.Н. Сетевые формы межфирменной кооперации: подходы к объяснению феномена // Российский журнал менеджмента. – 2003. ‑ №1. – С. 25-50.

4. Юлдашева О. Сетевые исследования процесса выхода промышленной компании на новые рынки // Промышленный маркетинг. – 1999. ‑ № 6. – С. 58–71.