Классификации методов оценки деятельности работников. Критерии и методы оценки Критерии и оценка эффективности работы

МЕТОДЫ ОЦЕНКИ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ ТРУДА

Кто должен оценивать работника? В практике большинства организаций этим занимается менеджер-управляющий. В ряде случаев это могут быть:

1. комитет из нескольких контролеров. Такой подход имеет преимущество, поскольку исключает предвзятость, возможную при проведении оценки одним начальником;

2. коллеги оцениваемого. Чтобы эта система приносила действенные результаты, необходимо, чтобы они знали уровень его результативности труда, верили друг другу и не стремились выиграть один у другого возможность повышения зарплаты и продвижения по служебной лестнице;

3. подчиненные оцениваемого. Эту систему используют в основном в вузах (например, когда студенты оценивают работу деканата);

4. кто-либо, не имеющий непосредственного отношения к рабочей ситуации. Эта система требует больших затрат, чем другие. В основном ее применяют для оценки какого-либо высокопоставленного работника или в случаях, если необходимо бороться с обвинениями в предрассудках. Следует принимать во внимание, что при использовании данного подхода оценщик не будет иметь такого объема информации, как в предшествующих случаях;

5. самооценка. Этот подход используется в большей степени с целью развития навыков самоанализа у работников, нежели для оценки результативности труда;

6. комбинации перечисленных форм оценки. Оценка контролера может быть подтверждена самооценкой, а результаты оценки начальником могут сравниваться с оценкой подчиненных или коллег. Примером использования комбинации форм оценки может стать процесс оценки результативности труда на предприятиях, когда менеджер и сам работник заполняют вопросник по форме, отражающей специфику работ в должности самостоятельного служащего, обслуживающего клиентов. При двухстороннем обсуждении (оценщик - оцениваемый) результатов оценки можно составить ценные предложения для руководства организации.

Важнейшая цель оценки - выявление возможностей личного развития работников. Для этого лучше использовать оценку начальника его подчиненными непосредственно или в сочетании с другими подходами. Число и состав параметров, по которым ведут оценку, могут быть различными.

Чтобы сделать шкалу оценок более эффективной, специалистам, проводящим оценку, дается несколько более четко разграниченных описаний полноты проявления той или иной черты характера. Например, характеристика инициативности работника дается в трех вариантах:

ü он всегда начинает сам, всегда сам берет инициативу, и начальнику не приходится как-то побуждать его к этому;

ü обычно он проявляет инициативу, но все же иногда начальнику приходится подталкивать его, чтобы он закончил свою работу;

ü он имеет привычку сидеть и ждать указаний (худшая характеристика).

После каждого описания лицо, проводящее оценку, ставит пометку: работник подходит под это описание или «+», «-»; работник лучше, чем это описание или «+», «-»; работник хуже, чем это описание. Итоговая шкала из семи пунктов в данном случае лучше графической шкалы рейтинга.

Желательны любые добавления к описаниям, например, если работника оценивают на знание работы, то анкета может потребовать следующего расширения: «Что конкретно делал работник, чтобы действительно продемонстрировать глубину, современность и широту знания при выполнении своих обязанностей (принимая но внимание как качество, так и количество продукции)?»

Методы оценки результативности труда . Заданный выбор - метод, не приводящий к избыточному числу высоких оценок. При использовании метода оценщик должен выбрать из перечня описаний работника.

Обычно специалисты по управлению персоналом подготавливают свои вопросы (пункты анкеты), а контролеры оценивают эти пункты с точки зрения их применимости (то есть определяют, какие описания соответствуют эффективной и неэффективной работе).

Затем контролер оценивает работника. Далее отдел управления персоналом рассчитывает индекс эффективности. Метод заданного выбора может использоваться руководством, коллегами, подчиненными или комбинацией оценщиков при определении результативности труда работников.

При использовании описательного метода оценки лицу, проводящему оценку, предлагается описать преимущества и недостатки поведения работника. В некоторых организациях этот метод комбинируют, например, с графической шкалой рейтинга.

При использовании метода управления по целям (задачам) в большинстве случаев контролер описывает прошлую результативность труда оцениваемого работника, И каждый человек, делающий подобные заключения, оказывается в сложной и подчас противоречивой ситуации. Существует мнение, что вместо этого руководящим лицам следует сотрудничать с подчиненными для выработки самих целей организации. Это дает подчиненным возможность использования самоконтроля результативности своего труда. Именно на таком подходе и базируется данный метод. В действительности он является чем-то большим, чем просто программа или процесс оценки. С помощью этого метода менеджеры и подчиненные планируют, организуют, контролируют и обсуждают работу. Устанавливая задачи вместе с руководством или получая их от него, подчиненный получает программу и цель своей работы. Обычно программа управления по задачам представляет собой систематический процесс и имеет следующую последовательность:

1. Руководитель и подчиненный проводят встречи для определения основных задач подчиненного и установления определенного количества конечных задач (целей).

2. Участники определяют задачи, реальные для выполнения, стимулирующие, ясные и понятные.

3. Руководитель, после обсуждения с подчиненными, указывает время выполнения задач.

4. Устанавливаются даты встреч и обсуждения достигнутых в процессе работы результатов.

5. Руководитель и подчиненный вносят необходимые изменения в изначальные задачи (цели).

6. Руководитель оценивает результаты, встречается с подчиненным и консультируется с ним.

7. Подчиненный ставит задачи (цели) на следующий цикл своей работы, учитывая замечания начальника.

8. Программы этого типа широко используют в организациях и предприятиях всего мира.

Большая часть этих задач (целей) описывается в терминах данной работы или рабочей среды, некоторые из задач (целей) могут быть чисто рутинными, другие - рационализаторскими, третьи - личными.

Целей достичь легче, если они определены количественно и если установлена дата окончания работ.

Важным аспектом программ управления по задачам (целям) является то, что обсуждения оценки результативности труда концентрируются на результатах, В лучшем случае, результаты - это те же задачи, и они связаны с определенным стилем работы. Руководитель и подчиненный обсуждают достигнутые и недостигнутые цели, и этот анализ помогает подчиненному улучшить свою работу в будущем.

Управление по задачам привлекает работников потому, что в этом случае начальнику нет необходимости выступать в роли судьи. Однако оно требует терпения, умения формулировать задачи и вести беседу, а также обоюдного доверия между начальником и подчиненным.

Практические трудности могут возникать по следующим направлениям:

1. велики объемы «бумажной» работы;

2. ставится слишком много задач, что приводит к путанице (наиболее удачное для эффективной работы 4-6 задач);

3. управление по задачам пытаются ввести для рабочих мест, где точно, количественно выделить задачи представляется очень сложным;

4. иногда бывает трудно связать результаты введения управления по задачам и вознаграждение;

5. слишком большое значение придается краткосрочным задачам;

6. отказ от изменения изначальных задач;

7. использование управления по задачам как жесткого метода контроля, направленного скорее на запугивание, чем на побуждение работать.

Чтобы системы управления по задачам были результативны, необходимо сводить к минимуму проблемы. Однако в ряде ситуаций управление по задачам может оказаться слишком дорогим. Поэтому, как и при других методах оценки результативности труда, менеджерам необходимо изучить цели, затраты и прибыли прежде, чем выбрать или отбросить программу управления по задачам.

При использовании для оценки метода по решающей ситуации специалисты но управлению персоналом готовят список описаний «правильного» и «неправильного» поведения работников в отдельных ситуациях. Эти ситуации называют «решающими«. Затем специалисты распределяют эти описания в рубрики в зависимости от характера работы.

Далее лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику. В период оценки контролер записывает примеры поведения работника («правильного» или «неправильного») по каждой рубрике. Позже этот журнал используют для оценки результативности труда работника.

Использование «решающих ситуаций» можно применять в беседе с целью оценки, поскольку лицу, проводящему оценку, легче подмечать детали при вынесении решения о положительной или отрицательной оценке. Этот метод наиболее часто используют в оценках, выносимых руководством, а не коллегами и подчиненными.

В простейшей форме анкета представляет собой набор вопросов или описаний. Если лило, проводящее оценку, считает, что оцениваемый обладает данной чертой характера, то ставит отметку напротив ее описания, если же нет, то оставляет пустое место. Общий рейтинг такой анкеты представляет собой сумму пометок.

Одной из модификации анкеты является сравнительная анкета. Контролеры или специалисты по управлению персоналом, хорошо знакомые с оцениваемыми работами, готовят большой список описаний «правильного» и «неправильного» поведения (аналогично методу оценки по «решающей» ситуации). Оценщики, наблюдающие за выполнением работы, располагают эти описания как бы по шкале от «отлично» до «плохо». Когда приходят к общему мнению относительно одного пункта (например, когда отклонение от стандартов мало), то его включают в сравнительную анкету. Результатом является прежний рейтинг всех оценщиков до использования анкеты.

Контролеры или другие лица, проводящие оценку, получают эту анкету без рейтинга и проставляют пометки рядом с подходящими описаниями, так же как и в простой анкете. Оценкой результативности труда работника становится сумма рейтингов, отмеченных оценщиком. Анкеты и сравнительные анкеты могут быть использованы для оценки руководством, коллегами или подчиненными.

Описанные выше методы оценки результативности труда рассчитаны на оценку одного человека. Рассмотрим теперь методы, используемые для сравнительной оценки одного работника с другими.

При использовании метода классификации лицо, проводящее оценку, должно распределить работников поочередно, от лучшего до худшего, по какому-нибудь общему критерию. Это может стать довольно сложной задачей, если группа оцениваемых составляет более 20 человек. Значительно облегчает работу метод так называемой альтернативной классификации, при котором сначала отбирают лучшего и худшего работников, а затем следующих за лучшими худшим и, таким образом, доходит до середины.

Метод парного сравнения - проще и достовернее. Сначала имена оцениваемых работников заносят в отдельные карточки в заранее определенном порядке - чтобы каждый оцениваемый сравнивался с остальными. Затем оценщик помечает карточку с именем человека из каждой пары, который лучше по тому или иному заранее определенному критерию, скажем, по общей способности выполнять данную работу. Фиксируют число пометок, когда работник оказывался лучшим в своей паре, и результаты обобщают в виде индекса, основанного на числе «предпочтений» по сравнению с общим числом оцениваемых работников. Полученные оценки рейтинга можно сравнивать со средним рейтингом. Данный метод можно использовать при оценке руководством, коллегами и подчиненными.

При методе заданного распределения лицу, проводящему оценку, предписывается дать работникам оценки в рамках заранее заданного (фиксированного) распределения оценок (например, 10% «неудовлетворительно», 20% «удовлетворительно», 40% «вполне удовлетворительно», 20% «хорошо» и 10% «отлично»). От оценщика требуется вписать в карточки имена всех работников по отдельности (на каждой карточке по одному имени) и распределить карточки по пяти группам соответственно рейтингам. Процесс может быть повторен, например, по двум критериям - результативности труда и возможности продвижения по служебной лестнице.

Один из вариантов метода заданного распределения метод заданного распределения очков. При его использовании каждому оценщику дается некоторое среднее число очков на одного работника группы, подвергающейся оценке. Число очков, назначаемых в результате оценки, по всей группе в целом не может быть большим, чем заданное число на одного работника, умноженное на число работников в группе.

Методы заданного распределения и распределения очков можно использовать при оценке результативности труда работников руководством и коллегами и подчиненными.

Какой же метод оценки следует использовать в том или ином конкретном случае?

Результаты исследований показывают, что каждый из этих методов иногда бывает результативен, а иногда - совершенно неприменим. Главное при этом - не сами методы, а формы их использования. Оценщики, не прошедшие подготовки, или лица, не имеющие ни таланта, ни желания, могут свести на нет любой метод. Таким образом, при разработке эффективных систем оценки большее значение имеет лицо, проводящее оценку, а не метод.

ПРОВЕДЕНИЕ БЕСЕД С РАБОТНИКОМ ПО ОЦЕНКЕ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ ЕГО ТРУДА

После того, как оценщик закончил процесс и получил результаты, их следует обсудить с оцениваемым работником. Здесь возможны два разных подхода в зависимости от того, с какой целью проводилась оценка. Если для целей личного развития работника, рейтинги сообщаются ему самому и на их основе даются советы. Если же оценка используется для определения заработной платы, повышений по службе и других вознаграждений, то иногда рейтинг может и не сообщаться работнику.

Работники могут узнать результаты своей оценки в ходе специальной встречи, беседы: лицо, проводящее оценку, и оцениваемый работник встречаются для того, чтобы оценщик сообщил работнику по рейтинг и прокомментировал его оценки.

Для проведения бесед с работником по оценке результативности его труда можно использовать следующие три подхода: «расскажи-продай», «расскажи-послушай» и «решение проблемы».

Метод «расскажи-продай» лучше всего использовать с новыми неопытными работниками, а метод «решения проблемы», который максимально побуждает работника участвовать в беседе, следует использовать с более опытными работниками, особенно с теми, у которых сильно развито чувство производственной этики.

5.7.3.2. Методы оценки личных и деловых качеств работников

Формализованные оценочные методы появились в середине ХХ в. и предназначались для оценки личных качеств работников. Классическим примером такого подхода является шкала личных и деловых качеств (traits scalе). Организации, применяющие этот метод, идентифицируют набор личных характеристик, необходимых работникам для качественного выполнения рабочих обязанностей, и оценивают степень их проявления. Шкала личных и деловых качеств обычно включает следующие критерии оценки: амбиции и самомотивация работников; способность к обучению; преданность организации; коммуникабельность; способность к адаптации; творчество; честность; инициативность; энтузиазм в работе; способность к лидерству и др. С ее помощью проводится селекция кандидатов на выдвижение, определяется потенциал работников. Однако оценка личных качеств работника не дает никакой информации о конкретном рабочем поведении индивидуума, результатах его деятельности. Даже в том случае, когда мнение руководителя-оценщика о подчиненном как о личности является точным и справедливым, такого рода обратная связь не всегда полезна для работника, поскольку не несет ясных представлений о том, как он выполняет свою работу и что надо изменить или улучшить в его рабочем поведении.

Сказать работнику, что он не имеет недостаточных способностей к лидерству, – все равно что не сказать ничего, так как от оценщика требуется конструктивная обратная связь, помогающая повысить эффективность деятельности, а не простая констатация личностных черт и способностей. По мнению П. Друкера, «работодатель не имеет дело с личностью. Занятость – это специфичный контракт для выполнения определенной деятельности и ничего более. Какие-либо попытки работодателя уходить за пределы этого соглашения иллюзорны и являются злоупотреблением властью. Служащий не должен быть «неверным», «нелюбимым», иметь неправильные позиции или принципы. Он должен выполнять свою работу и ничего более».

В этой связи к настоящему времени шкала личных и деловых качеств в чистом виде практически не используется, однако часто является весомой составляющей графической шкалы рейтинга (рис. 5.28). С ее помощью оцениваются не только личностные характеристики, но и количество и качество выполняемой работы, знания и навыки работников. Различные модификации графической шкалы рейтинга являются наиболее популярными оценочными методами как в России, так и за рубежом ввиду простоты и удобства в применении.

Рис. 5.28. Типовая форма графической шкалы рейтинга

Стандартизированная шкала оценки помогает оценщику сократить затраты времени на формирование мнения об оцениваемом и заполнение оценочных форм. Однако по-прежнему результаты оценки не позволяют оцениваемым понять, что же необходимо им изменить в рабочем поведении для получения более высокой оценки.

Сами оценщики испытывают затруднения в установлении специфичных целей перед работниками для улучшения работы вследствие смысловой обобщенности критериев оценки. Зачастую ими формулируются абстрактные, расплывчатые наставления по коррекции действий («Пытайтесь быть более инициативными», «Проявляйте творчество» и т. п.). Ограниченным видится использование графической шкалы рейтинга для разработки и осуществления программы обучения и развития работников, имеющих низкую оценку, поскольку в процессе ее применения не определяются, какие именно области трудового поведения несовершенны, требуют осознания и изменения посредством обучения и освоения новых знаний, умений и навыков. Кроме того, итоговые оценки не могут быть основой справедливой системы вознаграждения персонала, поскольку по графической шкале рейтинга не измеряются рабочее поведение и результаты деятельности.

Помимо указанных недостатков главной проблемой использования методов, ориентированных на оценку личных и деловых качеств, является большая вероятность ошибок в оценках.

Людям свойственно совершать серьезные ошибки при оценивании других индивидов на основе своего личного мнения. Психологи определяют их как «различия между результатом процесса восприятия, выработкой мнения и объективностью, точным измерением, неокрашенным предубеждением, предвзятостью, предрассудками или другой субъективностью, внешним влиянием».

Следующие эффекты восприятия провоцируют искажения оценок:

– позитивный или негативный уклон в оценивании;

– эффект центральной тенденции;

– эффект «ореола»;

– эффект «новизны»;

– эффект «контраста»;

– эффект схожести с оценщиком;

– предубеждение, предвзятость;

– ошибки атрибуции (приписывания главенствующей роли при оценивании внешним обстоятельствам или личностным качествам работников).

Проявление позитивного или негативного уклонов заключается в оценке всех работников выше или ниже реального уровня, что обусловлено соответственно «мягкой» или «жесткой / строгой» позицией оценщика. На рис. 5.29 иллюстрируется ситуация, когда оценщик склонен выбирать более высокие оценки на шкале рейтинга (средний балл оценок – 4). По данным эмпирических исследований эта тенденция наиболее устойчива. На рис. 5.30 показано обратное явление (средний балл оценки – 2).

Рис. 5.29. Пример позитивного уклона в оценках

Рис. 5.30. Пример негативного уклона в оценках

Рис. 5.31. Пример центральной тенденции в оценках

Некоторые менеджеры имеют тенденцию оценивать подчиненных, ориентируясь на средние значения градации шкалы, несмотря на то, что оцениваемые заслуживают более высокой или низкой оценки. Эта ошибка получила название «эффект центральной тенденции » (рис. 5.31): все работники получают оценки от 2 до 4, и средний балл соответственно равен 3. В итоге оценка не выполняет свои функции по выявлению лучших работников, потенциальных кандидатов на замещение руководящих вакантных должностей и лиц, которым необходимо экстренное консультирование и обучение для качественного выполнения работы, повышения продуктивности труда.

Эффект «ореола» имеет место, когда менеджер, невзирая на уровень фактической деятельности, изменение отношения работников к выполняемым обязанностям, постоянно одинаково оценивает подчиненных по всем оценочным критериям вследствие устойчивого общего положительного или отрицательного мнения о них. Например, работник, получивший высокую оценку по качеству работы, будет также высоко оценен по инициативе, кооперации и т. д. Причиной эффекта «ореола» является ряд факторов: личные отношения и чувства, первоначальные ожидания и др.

Идеально рейтинг должен основываться на систематическом обследовании деятельности работников, чтобы избежать ошибок, вызванных эффектом «новизны» , поскольку на оценку в большей степени влияют последние события и наблюдения, предшествующие оценочной сессии и ясно запечатленные в памяти оценщика. Как правило, перед формальной процедурой оценки люди особенно старательно относятся к работе, чтобы продемонстрировать себя с лучшей стороны. Если оценщик ориентируется исключительно на этот период, вероятность ошибки «новизны» будет очень высокой.

Менеджер часто неосознанно вовлекается в процесс сравнения деятельности подчиненных, особенно если он вынужден оценивать большое количество людей в течение короткого интервала времени. Когда это происходит, оценка деятельности одного работника влияет на оценку другого. Так, работник, чья деятельность заслуживает средней оценки, оцениваемый сразу же вслед за кем-либо, получившим низкую оценку, получает более высокий рейтинг.

Некоторые люди склонны быть предвзятыми в восприятии и оценивании других индивидов. Это зачастую вызвано историей взаимоотношений между оценщиком и оцениваемым, предубеждениями в отношении расовых, этнических, возрастных групп, ролевыми и другими стереотипами. Известно, что главными определителями восприятия являются характеристики самого человека, который оценивает других: людям нравятся индивиды, похожие на них самих, поэтому при оценивании именно им отдается предпочтение, завышаются оценки. Это называется«эффектом схожести с оценщиком» .

Кроме того, искажения в оценках зачастую вызваны ошибками атрибуции (приписывания главенствующей роли в деятельности работников избирательно или личностным, или внешним факторам); тем самым игнорируются истинные причины происходящего. Например, высокий рейтинг преимущественно объясняется только личной заслугой работника («он работал хорошо, потому что он умный») или внешними обстоятельствами («он работал хорошо, потому что руководитель постоянно инструктировал его»). Однако чаще всего первопричину хорошей или плохой работы оценщики видят только в личных характеристиках работников и упускают из поля зрения ситуационные факторы, нередко оказывающие существенное воздействие на поведение, уровень деятельности.

Ошибки часто разрушают ценность системы оценки деятельности работников, приводят к ухудшению отношений между оценщиком и оцениваемым. Ряд рекомендаций помогает предотвратить или снизить ошибки в оценке:

1) необходимо поощрять менеджеров регулярно обследовать деятельность подчиненных и хранить записи наблюдений для обоснования оценки;

2) для предупреждения ошибок при оценивании шкалу оценки рекомендуется конструировать таким образом:

– критерии, включенные в шкалу, должны быть значимыми для характеристики деятельности и ясно сформулированными;

– каждому измерению должен соответствовать строго один критерий деятельности работников;

3) для исключения эффекта «контраста» не следует оценивать большое количество людей в малый промежуток времени;

4) оценщики должны пройти соответствующее обучение для ознакомления со всеми разновидностями ошибок восприятия в целях их недопущения.

Несмотря на то что пункт, касающийся тренинга оценщиков, замыкает список рекомендаций, он играет ведущую роль в снижении ошибок в оценочном процессе.

5.7.3.3. Методы оценки рабочего поведения

Самый простой метод оценки рабочего поведения – описательный, или метод эссе , представляющий собой изложение в свободной повествовательной форме сильных и слабых сторон поведения работников, их потенциала и направлений улучшения деятельности. Эссе, выполненное на высоком уровне, обеспечивает детальную обратную связь о рабочем поведении и дает гораздо больше информации работникам, чем графическая шкала рейтинга. Его качество улучшают дневниковые записи менеджера о рабочем поведении подчиненных в течение оценочного периода. Однако ярко выраженный индивидуальный и гибкий характер эссе, отсутствие количественных измерений не позволяют при его использовании сравнивать деятельность работников. Кроме того, существует реальная опасность увлечься описанием личных качеств работников, а не трудового поведения, что привносит в оценку субъективизм. Поэтому, как правило, эссе используется в комбинации с другими методами, восполняющими эти пробелы.

Более надежными методами, измеряющими рабочее поведение, считаются шкала рейтингов поведенческих установок (Behaviorally anchored rating scales) и шкала обследований поведения (Behaviоral observation scales).

Шкала рейтингов поведенческих установок (ШРПУ) (рис. 5.32) представляет собой усовершенствованный вариант простой графической шкалы рейтинга. И тот, и другой методы предполагают проведение серии измерений по заранее установленным критериям согласно шкале оценок. Отличительная особенность ШРПУ – четкое определение критериев оценки посредством перечня положительных и отрицательных примеров рабочего поведения для определенного вида работ. Примеры поведения, корреспондирующие с оценками «отлично», «хорошо», «удовлетворительно» и т. д., концентрируют внимание оценщиков строго в направлении измерения деятельности. Оценки по ШРПУ обеспечивают работников полезной обратной связью в терминах описания рабочего поведения, являются ценным источником планирования индивидуального развития и улучшения работы персонала.

1 – «отлично»; 2 – «хорошо»; 3 – в общем «хорошо»; 4 – ни «хорошо» и ни «плохо»; 5 – «нежелательно»; 6 – «плохо»; 7 – «очень плохо».

Рис. 5.32. Пример ШРПУ для оценки банковских служащих по критерию «Отношение к клиентам»

Имеется определенный риск, что менеджеры будут проявлять недостаточную внимательность к тому, чтобы доводить до подчиненных информацию об оптимальных вариантах поведения для достижения целей.

Для повышения точности в оценках на базе ШРПУ создана шкала обследований поведения (ШОП) (рис. 5.33), которая дает возможность оценить деятельность, отслеживая и регистрируя частоту проявления каждого установленного примера специфичного поведения (например, по шкале с градацией в 5 баллов точке «1 балл» соответствует ситуация, когда работник очень редко демонстрирует указанный тип поведения, а точке «5 баллов» – когда он почти всегда действует таким образом). Общее количество баллов по критериям оценки деятельности определяется суммированием очков по каждому измерению рабочего поведения. Использование ШОП заставляет менеджеров проводить постоянные наблюдения за деятельностью работников, что способствует повышению точности измерений. К тому же значительно облегчается процесс оценки сравнительно с ШРПУ, поскольку зачастую непросто сделать единственный выбор типичного образца поведения работника.

Рис. 5.33. Пример ШОП для оценки деятельности менеджера по критерию «Преодоление сопротивлений со стороны подчиненных при введении организационных изменений»

Для обеспечения оптимального и качественного по формулировкам набора критериев для ШРПУ и ШОП (обычно применяется от 6 до 10 критериев) менеджеры и подчиненные активно вовлекаются в процесс их разработки и совершенствования. Совместная работа дает им четкие ориентиры в понимании оцениваемых рабочих обязанностей и требований, снижает уровень конфликтности.

Наряду с преимуществами ШРПУ и ШОП имеют и недостатки: высокая трудоемкость и дороговизна разработки и поддержания методов в рабочем состоянии. Большие затраты времени, труда и денег связаны с тем, что фактически для каждой работы (или для сходных по типу работ) необходимы различные ШРПУ и ШОП. Любые изменения в работе требуют немедленного уточнения или пересмотра набора критериев оценки, конкретных пунктов измерений рабочего поведения, а это оправдано лишь для работ, имеющих значительные корректировки или выполняемых большим количеством работников. Если модернизация ШРПУ или ШОП не проводится, то оценщики сталкиваются с трудностями в определении схожести между наблюдаемым поведением работников и его описанием, представленным на шкалах. Кроме того, данные методы приемлемы только для работ с визуально обследуемым поведением и не подходят для оценки деятельности с высоким компонентом умственного труда (например научных работников).

5.7.3.4. Методы оценки результатов деятельности работников

Установление рабочих стандартов и различные формы управления по целям – примеры методов, ориентированных на оценку результатов деятельности. Первый из них предназначен для исполнительского персонала (преимущественно производственных рабочих), второй – для специалистов и руководителей. Эти методы фокусируют внимание на планировании деятельности с последующей ее оценкой.

Определение рабочих стандартов – неотъемлемая часть организации труда и управления индивидуальной деятельностью со времен Ф. Тейлора. Индивидуальные и групповые (бригадные) нормы выработки и времени, показатели качества и номенклатуры выпускаемой продукции являются исходными данными для оценки результативности труда рабочих и технических исполнителей. На основе научно обоснованных нормативов разрабатываются плановые задания, контроль за выполнением которых осуществляется посредством оперативного учета. В результате сопоставления фактических результатов с установленной системой плановых показателей подводится итог выполнения производственных заданий и оценивается деятельность работников. Надежность и достоверность этого метода зависят от качества нормативной базы, поэтому разработка научно обоснованных нормативов представляется делом первоочередной важности для организаций, использующих метод установления рабочих стандартов. Простота, ясность и наглядность оценки (осязаемые результаты труда – источник обратной связи) способствуют широкому применению метода установления стандартов.

Метод управления по целям (УПЦ) является «проводником» основных положений теории постановки целей (goal setting) и служит основой современной системы управления деятельностью работников.

УПЦ включает два этапа: на первом этапе непосредственный руководитель и подчиненный устанавливают специфичные, реалистичные с долей вызова индивидуальные цели на планируемый период, согласующиеся с целями подразделения, организации, а на втором этапе, в ходе повторной встречи оценивается их исполнение и устанавливаются новые цели перед работником. Оценка базируется на анализе конкретных трудовых достижений, результатах труда, а не на субъективном мнении оценщиков. Систематическое установление целей улучшает планирование и координацию деятельности. Работники четко знают, каких результатов они должны достичь, чего ожидает от них организация.

Вместе с тем использование УПЦ порождает и ряд недостатков: акцент в УПЦ на результатах деятельности ослабляет внимание к их выполнению, что чревато негативными явлениями. Во-первых, работники могут стараться достигнуть целей любыми средствами, принося вред организации в долгосрочной перспективе (например, допускают незаконные действия или неэтичное поведение, руководствуясь лозунгом Н. Макиавелли «Цель оправдывает средства»). Во-вторых, ясно понимая чего им полагается достигнуть, служащие могут не знать, как выполнять установленные задания. Имеется определенный риск, что менеджеры будут проявлять недостаточную внимательность, не объясняя подчиненным, какие варианты поведения являются оптимальными для достижения целей. Кроме того, на оценку деятельности по методу УПЦ иногда влияют ошибки атрибуции, создаются трудности в сравнении уровня деятельности работников, поскольку их набор носит персонифицированный характер.

Программы управления по целям часто терпят фиаско из-за неподготовленности оценщиков и оцениваемых к тесному партнерскому сотрудничеству, которое предполагает этот метод.

В связи с этим ключевую роль в эффективности УПЦ играют обучающие программы, направленные на овладение и успешное использование менеджерами партисипативного стиля руководства, подготовку подчиненных к проведению оценочной встречи и установлению целей.

5.7.3.5. Сравнительные методы оценки деятельности персонала

Методы, используемые для оценки деятельности каждого работника в отдельности, имеют общий недостаток: они не обеспечивают оценщиков достаточной информацией, позволяющей выделить преуспевающих и отстающих работников, чтобы принять взвешенные решения по поводу вознаграждений, продвижений, перемещений и т. д. Использование сравнительных методов оценки – классификации, парных сравнений и вынужденного распределения – восполняет этот пробел, а также помогает исключить часто встречающуюся ошибку центральной тенденции.

Согласно методу классификации все работники ранжируются исходя из единственного общего критерия – обычно эффективности деятельности. При оценивании первоначально определяются самый лучший и самый худший из работников, а затем отбираются следующие за ними из числа нераспределенных, и так повторяется вплоть до середины рейтинга. Однако выполнение этой процедуры может стать довольно трудной задачей, если количество оцениваемых работников свыше 20. Кроме того, ранжирование по единственному критерию, основанное на личном мнении оценщика, нивелирует сложную, многомерную природу рабочей эффективности, отрицая специфику ее измерения на каждом рабочем месте, что часто вызывает ошибки эффекта «ореола» и предвзятости. С помощью этого метода нельзя выявить и степень различий в уровне деятельности работников. Допустим, три работника (А, В и С) получают, соответственно, первую, вторую и третью позиции в рейтинге. Этой информации явно недостаточно, чтобы понять, насколько деятельность А лучше В, или деятельность С хуже В. Ведь деятельность А может быть немного лучше, чем деятельность В, а деятельность С – намного хуже, чем В, или наоборот. По этой причине сложно разработать индивидуальные рекомендации по улучшению деятельности и развитию работников. В то же время в ситуации одинаковой деятельности работников возникает проблема ранжирования оцениваемых.

Использование метода парных сравнений в целях классификации оцениваемых повышает точность и достоверность измерений. Однако из-за обилия парных сравнений (каждый работник по соответствующему критерию оценки последовательно сравнивается со всеми другими) его применение может быть трудоемким. Условный пример ранжирования согласно методу парных сравнений среди четырех работников (А, В, С и D) включает следующие этапы:

1. А сравнивается с В – лучшим из пары является А.

2. А сравнивается с С – лучшим является А.

3. А сравнивается с D – лучшим является А.

4. В сравнивается с С – лучшим является С.

5. В сравнивается с D – лучшим является В.

6. С сравнивается с D – лучшим является С.

Таким образом, по количеству предпочтений первое место занимает А (3 голоса «за»); второе – С (2 голоса «за»), третье – В (1 голос «за») и четвертое – D (0 голосов «за»).

С помощью метода вынужденного распределения деятельность работников оценивается по заранее заданным нормам, произвольно установленным в организациях – количеству оценочных категорий деятельности и процентным ставкам отнесения работников к каждой из них. Например, используются пять оценочных категорий, позволяющих оценивать деятельность от «плохой» до «отличной» со следующим распределением работников: оценку «плохо» получают 10 % работников, «ниже среднего» – 20 %, «средний» балл – 40 %, «выше среднего» – 20 % и оценку «отлично» – 10 % (рис. 5.34).

Рис. 5.34. Пример графического изображения оценки деятельности работников согласно методу вынужденного распределения

Применение метода вынужденного распределения аннулирует проблему выбора лучшего из имеющих равный уровень деятельности работников, встречающуюся при использовании методов классификации и парных сравнений. С другой стороны, распределение работников по нескольким группам ведет к однородной оценке деятельности людей, попадающих в одну оценочную категорию, не позволяет выявить различия в их работе, что, в свою очередь, снижает ценность обратной связи и сокращает объем информации, требуемой руководителю-оценщику для принятия решений по вопросам вознаграждений. Помимо этого, нормы распределения работников по оценочным категориям могут не согласовываться с фактической ситуацией. В остальном метод вынужденного распределения имеет такие же преимущества и недостатки, как и у других сравнительных методов.

5.7.3.6. Комбинированный подход к оценке деятельности работников

Анализ альтернативных подходов к оцениванию деятельности работников показывает, что не существует идеального метода измерений. В таблице 5.40 обобщены преимущества и недостатки применения всей совокупности рассмотренных методов оценки. Согласно таблице даже современные, более объективные способы оценки деятельности наряду с позитивными, имеют и негативные стороны. В этой связи в современных системах оценки деятельности работников используется комбинированный подход, т. е. объединение нескольких оценочных методов. Синтез оценочных способов смягчает их недостатки, обогащает обратную связь и повышает точность измерений. К примеру, система строится по типу управления по целям, в то же время оценочные формы включают секции оценки поведения работников, т. е. одновременно оцениваются и результаты труда, и процесс их достижения, а затем приводятся суммарный рейтинг, создающий основу для сравнения деятельности работников, и резюме, подобное оценочному эссе. Именно такая композиция методов признается оптимальной. При этом следует помнить, что комбинация методов приносит выгоду только в случае их взаимодополнения и повышения в этой связи точности оценки в строгом соответствии с целями системы оценки. Кроме того, отбор методов для их комбинации происходит исходя из содержания работы персонала, должностных инструкций, т. е. основывается на проектировании работы. Игнорирование этих условий приводит к созданию конгломерата методов, снижающего качество и точность измерений.

Одним из этапов развития знаний о процессах труда в системе управления предприятиями должна стать разработка подходов к определению его уровня и к разработке критериев оценки эффективности мероприятий, направленных на повышение уровня работоспособности и продуктивности персонала. Улучшению работоспособности способствует мотивирование персонала. Внедрение на практике результатов исследования процессов мотивации труда работников позволит лучше использовать трудовой потенциал предприятий.

Влияние мотивации на работу

Мотивация - это совокупность сил, которые заставляют человека выполнять какую-либо работу. Эти силы могут иметь внутренний и внешний характер. Внутренние силы, которые заставляют человека достигать цели, называются мотивами, а внешние - стимулами.

Уровень мотивации труда - это величина, характеризующая мотивированность работников, их стремление к труду для достижения как личных целей, так и целей компании. Апробация подхода к оценке уровня мотивации труда персонала предприятий дает возможность эмпирическим путем определить диапазон значений показателя мотивации в зависимости от специфики и сферы деятельности компании.

Что такое критерий?

На подготовительном этапе исследования необходимо разработать критерии, по которым будет осуществляться оценка результативности механизма по улучшению определенного процесса на предприятии. Под критерием эффективности следует понимать меру оценки эффективности, при которой выбираются определенные средства достижения поставленной задачи.

Для субъекта критерий становится ориентиром, к которому должно стремиться оцениваемое явление в своем развитии. Критерий связан с установленным заданием и условиями его выполнения, он должен устанавливать и определять уровень достижения поставленных задач.

Разработка критериев по оценке эффективности деятельности предприятия

По своей природе критерий является качественно и количественно определенным. При разработке критерия следует принимать во внимание ряд правил. Во-первых, название критерия должно соответствовать его сущности. Во-вторых, критерий должен быть четким и понятным, а также он должен отвечать определенной цели и способствовать поддержанию определенных стратегий или инициатив.

Кроме того, следует установить, является ли определение данного аспекта эффективности возможным. Если да, то с помощью каких методов. Целесообразно установить, можно ли выразить критерий в математических терминах и записать формулу; понятна ли система измерения; понятно ли, какие данные необходимы для расчетов. Также необходимо установить, насколько точными будут полученные данные, допустима ли некоторая потеря детализации, определить, как часто следует проводить подобные расчеты; установить, достаточно ли эта частота для того, чтобы отследить влияние мероприятий на улучшение показателей; определить, откуда должны поступать данные для отслеживания критериев; определить, кто именно отвечает за сбор, составление и анализ данных; каким образом будут использованы полученные данные.

Интегральный показатель как способ определения эффективности деятельности работы

Есть множество критериев оценки эффективности работы сотрудников предприятия. Одним из них является графоаналитический метод. Значение результирующего индикатора определяет длину вектора, образуя пятиугольник эффективности труда. Здесь показателями и критериями оценки эффективности деятельности персонала компании выступают основные функции менеджмента:

планирование;
принятие решений;
мотивирование;
контроль;
организация.

Если значения всех результирующих индикаторов будут находиться в диапазоне от 1 до 2, то уровень эффективности труда является высоким, если все показатели находятся в диапазоне 1-0,5 - уровень мотивации характеризуется как «средний», уровень эффективности характеризуется как «низкий», когда значение результирующих параметров находятся в диапазоне от 0 до 0,5.

Применение пятиугольника

Пятиугольник может иметь правильную и неправильную форму. Если его форма правильная - организация в равной степени использует инструменты, способствующие увеличению эффективности труда по всем функциям управления. Неправильная форма пятиугольника означает, что один вектор развит больше других или все векторы развиты по-разному. Это свидетельствует о неполном использовании трудового потенциала на предприятии.

Уровень трудового потенциала работников определяется с помощью интегрального показателя, значение которого может находиться в диапазонах от 0 до 2,5, от 2,5 до 5 и от 5 до 10. Если значение интегрального показателя - от 0 до 2,5, то это свидетельствует о низком уровне потенциала. Диапазон 2,5-5 свидетельствует о среднем уровне. Высокий уровень трудового потенциала труда достигается при значении показателя от 5, однако для некоторых предприятий - от 7.

Достижение высокого эффекта от деятельности работников предприятия

Принимая управленческие решения, следует учитывать, что низкий показатель уровня трудового потенциала сотрудников приводит к низким темпам роста результативности труда, а высокий показатель -- одна из предпосылок достижения быстрых темпов роста как путем повышения мотивации, так и путем непосредственного участия в принятии решений, планировании, организации и контроле своей деятельности.

Следует отметить возрастающую роль инструментов мотивации труда при неопределенности будущей ситуации, недостаточном уровне информированности или распространении дезинформации в трудовом коллективе, отсутствии знаний и опыта в области планирования, отсутствии уверенности в финансовой и социальной стабильности членов коллектива. Проблема достижения необходимого эффекта от работников является актуальной не только для стран с переходной экономикой, она во всем мире беспокоит прогрессивных ученых и политиков, руководителей предприятий и менеджеров.

Разработка критериев оценки эффективности деятельности в условиях обострения конкуренции становится очень важной. Рост заработной платы, который происходит соответственно росту производительности труда или несколько опережает ее, создает благоприятные стимулы к поиску самых передовых преимуществ в конкуренции.

Вместе с тем нельзя недооценивать также социального эффекта стимулирующих мер. Снижение мотивирующей и стимулирующей роли оплаты труда и доходов приводит к противоположному эффекту - падению производительности труда, неэффективного использования рабочего времени, деградации качества трудового потенциала и другим негативным социально-экономическим последствиям. Возникает вопрос об определении основных критериев оценки эффективности работников, поскольку влияние на трудовой потенциал имеют экономические и социальные измерения.

Критерии оценки эффективности деятельности работников

Основой для исследования эффективности методов мотивации труда является система критериев, характеризующих комплексное и системное воздействие на объект управления. К ним можно отнести движение персонала, его квалификацию, а также то, как улучшение работы сотрудников предприятия будет влиять на основные экономические показатели самой фирмы.

Помимо всего этого, существуют и другие критерии, например, условия труда и его организация. Здесь надо учитывать, сколько раз работник не вышел на работу по неуважительной причине, сколько раз он опоздал. Также необходимо обратить внимание на количество сотрудников, которые имеют свободный график, и сколько человек на предприятии работают по совмещению.

Показатели оценки эффективности деятельности сотрудников фирмы

Учитывая все критерии оценки эффективности необходимо разработать систему показателей. В связи с этим стоит группировать все критерии эффективности методов труда по признаку однородности:

показатели движения персонала;
социального и психологического климата;
экономические трудовые показатели;
показатели организации труда;
образовательно-квалификационного уровня;
социально-экономической и инновационной активности.

Для оценки эффективности методов, направленных на улучшение результативности труда персонала, необходимо провести исследование качественных и количественных критериев оценки эффективности труда. К количественным показателям относятся фонд оплаты труда, потери от брака, совокупные расходы на персонал и т. д.; к качественным - удовлетворенность трудом, степень свободы при принятии решений и информированность персонала о деятельности предприятия. Для того чтобы получить необходимую информацию о качественных показателях, надо использовать результаты различных социометрических или социологических опросов, например, опрос по исследованию уровня мотивационного механизма в компании.

Показатели образовательно-квалификационного уровня персонала влияют на такие экономические показатели предприятия, как количество освоенных инновационных видов продукции, затраты предприятия, объем товарной продукции, фондоотдачу и производительность труда.

Экономические показатели

Затраты на улучшение продуктивности труда способны не просто повысить результативность работы персонала, но и способствуют улучшению деятельности всей компании. Главный из критериев оценки эффективности деятельности предприятия - прибыль. Основная задача любого предприятия заключается в получении прибыли, поэтому именно на это направлены все мероприятия по улучшению отдельных процессов в компании.

Экономические показатели и критерии оценки эффективности деятельности персонала и, как следствие, предприятия отыгрывают самую важную роль. Основными показателями, которыми можно измерить эффективность мероприятий по улучшению трудового потенциала, являются следующие:

трудоемкость;
фонд оплаты труда;
численность персонала;
фонд рабочего времени;
средняя заработная плата;
валовые издержки на персонал;
рентабельность издержек на персонал;
отдача расходов на персонал.

Экономические критерии

К экономическим критериям оценки эффективности деятельности предприятия принято относить доход, прибыль издержки, размер валовой, реализованной и товарной продукции, рентабельность, фондоотдачу, а также то, насколько предприятие использует свои мощности. Безусловно, главный критерий - прибыль. Увеличиваться прибыль компании может либо за счет увеличения дохода, либо из-за уменьшения издержек. Но наиболее эффективный способ увеличить прибыль - снизить затраты и увеличить доходы.

Для достижения целей руководство предприятия должно учитывать ориентацию основных принципов, которые являются основой для анализа эффективности методов по улучшению производительности труда персонала. К ним можно отнести эффективность, оперативность, системность, объективность и т. д.

Критерии оценки эффективности управления операционными системами

Цель оценки заключается в получении необходимой информации об эффективности механизма управления на предприятии. Этот механизм направлен на удовлетворение потребностей и целей фирмы. Результативным он может стать только в случае достижения гармонии интересов, потребностей и целей заинтересованных сторон.

Цель операционной системы заключается в том, чтобы обеспечить эффективную реализацию поставленных компанией целей и задач. Главный показатель эффективности для операционной системы - то, как реализуются поставленные цели. Чтобы определить эффективность, необходимо определить цели количественно, после чего надо сравнивать фактически достигнутые цели с тем, что было запланировано руководством.

Выбор критериев и показателей для оценки эффективности управления осуществляется индивидуально для каждого предприятия, а перечень индикаторов при оценке будет варьироваться. В качестве примера можно привести совершенствования коллективно-договорного регулирования, что может сказаться на улучшении условий и оплаты труда.

Методика оценки результативности процессов

ГОУ ВПО КузГТУ, г. Кемерово

Одним из требований стандарта ИСО 9001 является «процессный подход », направленный на улучшение результативности системы менеджмента качества (СМК). Именно он в настоящее время вызывает большие затруднения в применении на предприятиях и в организациях.

Для решения этой проблемы в ГОУ ВПО КузГТУ базовыми были выбраны следующие документы: структурная схема ВУЗа, руководство по качеству и положения о подразделениях. В результате анализа документов по СМК был сделан вывод о том, что некоторые описанные процессы не были взаимосвязаны. Для доработки документов на соответствие требованиям стандартов ИСО серии 9000 к процессу предложена методика описания процессов. В соответствии с ней описание процесса содержит следующие структурные элементы: цель процесса; ответственный за процесс; участники процесса; поставщики процесса (вход); ресурсы; потребители процесса (выход); алгоритм процесса; управляющие воздействия (документация процесса); мониторинг и измерение процесса; оценка результативности процесса; корректирующие и предупреждающие действия; направления улучшения; взаимодействие с другими процессами; порядок внесения изменений в процесс.

В различных литературных источниках предлагаются разнообразные формы описания этих структурных элементов: текстовая, табличная, матричная, блок-схемы и т. п. Как наиболее приемлемые в университете были приняты следующие формы описания структурных элементов: таблица показателей результативности процесса и блок-схема процесса.

Стандарт ИСО 9001 требует осуществлять мониторинг, измерение и анализ процессов, для чего необходимо определять критерии и методы оценки результативности, как функционирования самих процессов, так и управления этими процессами. На рис. 1 представлен порядок формирования оценки результативности процесса.

В первую очередь, исходя из требований потребителей процесса (как внешних, так и внутренних), стандарта ИСО 9001, Политики в области качества ВУЗа, по каждому процессу ответственным за процесс должна устанавливаться цель процесса, для оценки выполнения которой затем определяются показатели, методика их расчета и устанавливается диапазон критериев.

В данной методике цель процесса рассматривается как стратегическое направление данного вида деятельности и формулируется, исходя из требований стандарта ИСО 9001. Такая постановка цели позволяет определить перечень показателей, необходимых для мониторинга и измерения процесса и демонстрации способности процесса достигать запланированные результаты. Кроме этого, исходя из достижения запланированных результатов, ответственные за процесс планируют проведение корректирующих, предупреждающих действий или мероприятий, направленных на улучшение.

Количественный уровень каждого показателя, т. е. единица измерения , способ его расчета и диапазон критериев, устанавливаются, исходя из определения термина «качество» (ИСО 9000:2008), как степени соответствия присущих характеристик требованиям. Например, процесс «Управление несоответствиями» - порядок и ответственность проведения работ по управлению несоответствиями, возникающими на любом этапе процессов работы ВУЗа. Показателями будет являться устранение несоответствий в рабочих программах ; в учебных планах; устранение отклонений при предоставлении образовательных услуг; устранение несоответствий по невыполнению графика учебного процесса студентами и т. д. Показатель может определяться в %, как отношение фактического и планового значения, либо в абсолютных величинах – при установлении такого требования к показателю.

В предлагаемой методике диапазон критериев может состоять из трех интервалов (рис. 2). Например, интервал А – выше контрольной границы (ВКГ)– «Улучшение», интервал В – от ВКГ до ниже контрольной границы (НКГ) – «Предупреждающие действия» и интервал С – ниже НКГ – «Корректирующие действия». Предложенное наименование интервалов связано с мероприятиями, разрабатываемыми по результатам расчета критериев.

В соответствии с установленным периодом расчета показателей ответственные за процесс проводят оценку результативности процесса и представляют отчет в отдел систем менеджмента качества.

Попадание контролируемого показателя процесса в интервал «Корректирующие действия», т. е. ниже нижней контрольной границы, означает несоответствие, процесс не результативен, цель не достигнута, требуется принятие срочных корректирующих действий для выявления и устранения причин несоответствий; в интервал «Предупреждающие действия» – процесс результативен, цель практически достигнута, но требуется проведение мероприятий для предупреждения появления несоответствий; в интервал «Улучшение» – процесс результативен, цель достигнута, выявлена возможность улучшения и постановки более высокой цели.

Мероприятия, направленные на улучшение, могут включать в себя последовательные действия по «ужесточению» диапазона критериев, выбора новых формул расчета показателей, определению новых показателей и постановки новой цели. Таким образом, предусматривается постоянное улучшение не только процессов, но и методики оценки их результативности.

Можно сделать вывод о том, что предложенная методика оценки результативности процесса для внедрения в КузГТУ позволяет оценивать функционирование процесса, правильность постановки целей и определения показателей и методики их расчета, своевременно предупреждать появление несоответствий, оценивать эффективность разрабатываемых мероприятий, реализовать требование постоянного улучшения.