Конкуренция - это экономическая борьба между производителями за право получения большей прибыли. В английском языке этот термин звучит как «соревнование».

В более общем смысле конкуренция - это борьба между производителями за предпочтения потребителей, а конкурентоспособность - это все, что обеспечивает бизнесу сравнительные преимущества в глазах клиента относительно конкурента.

Конкуренция:

• ? вынуждает производителей оперативно реагировать на изменения предпочтений потребителей, а также на изменения макроэкономического характера;
• ? вынуждает производителей постоянно искать и находить новые виды товаров и услуг, которые нужны потребителям и могут лучшим образом удовлетворить их потребности;
• ? способствует тому, что производители стремятся выпускать продукцию все более высокого качества по ценам, приемлемым для потребителя (постоянно улучшая соотношение «цена/ полезность»);
• ? достаточно жестко «подталкивает» производителей использовать наиболее эффективные способы производства и обновления технологий;
• ? обеспечивает более высокий доход тому, кто трудится эффективнее и производительнее (т.е. не тому, кто располагает наибольшими ресурсами, а тому, кто лучше думает и быстрее реагирует на изменения предпочтений потребителей, т.е. умеет концентрировать ограниченные ресурсы на наиболее результативных направлениях)

Таким образом, понимание того, что воспринимается потребителем как конкурентные преимущества и как они представлены у компании и ее конкурентов, - это действительно полезная информация не только для принятия управленческих решений, но и для определения стратегии развития.

Проблема выбора стратегии достижения конкурентоспособности любого бизнеса связана с хорошим пониманием системы ценностей клиента. Один из известных японских менеджеров произнес как-то очень глубокую по содержанию фразу - что выражение глаз клиента - это единственно истинное мерило успеха. Знание этого плюс реалистичная оценка собственных возможностей и ресурсов - определяющие условия правильного выбора конкурентной стратегии как последовательности действий, позволяющих улучшить рыночные позиции производителя или продавца.

Вследствие того, что предметом интересов стратегического менеджмента является сохранение бизнеса и создание возможностей для эффективной его деятельности в долгосрочной перспективе, можно сделать вывод, что грамотному менеджеру интересно не столько состояние сегодняшнего рынка, сколько тенденции, которые будут определять его будущее.

Деловые стратегии побеждают, если их основой является устойчивое конкурентное преимущество. Компания имеет конкурентное преимущество, если ее уровень работы с клиентами выше, чем у конкурентов, и она в состоянии противодействовать влиянию конкурентных сил.

Существует множество способов достижения конкурентного преимущества: производить высококачественную продукцию, организовать отличное обслуживание клиентов, предлагать более низкие цены, чем у конкурентов, иметь более удобное географическое расположение, иметь собственную технологию, обеспечивать разработку и внедрение нового продукта в более короткие сроки, иметь хорошо известную торговую марку и репутацию, обеспечивать покупателям дополнительные ценности за их деньги (сочетая хорошее качество, хороший сервис и приемлемые цены). При этом чтобы преуспеть в создании конкурентного преимущества, компания должна предлагать покупателям то, что они считают наиболее приемлемым для себя, - хороший товар по низкой цене или товар улучшенного качества, но чуть-чуть дороже.

Конкурентное преимущество - это способность организации опережать своих конкурентов.

Впервые концепцию конкурентных преимуществ обосновал М. Портер. Его концепция «пяти сил», определяющих конкуренцию в отрасли, сформировала у фирмы понимание факта воздействия важнейших факторов внешней среды, требующих ответной реакции на эти воздействия. В ответ на влияние сил конкуренции фирма создает различные конкурентные преимущества, позволяющие ей добиться успеха. М. Портер сформулировал детерминанты конкурентного преимущества и выделил 3 фактора, способствующих формированию конкурентных преимуществ. В соответствии с этим была предложена иерархия уровней конкурентных преимуществ с точки зрения их значимости.

Преимущества низкого ранга (сырье, дешевая рабочая сила, масштабы производства) придают фирме недостаточную конкурентоспособность, так как они легкодоступны конкурентам и широко распространены.

К преимуществам более высокого порядка относят репутацию фирмы, связи с клиентами, а также инвестиционную привлекательность фирмы, которая заставляет инвестора вкладывать средства в определенную сферу деятельности.

Важным конкурентным преимуществом могут являться цели и мотивация владельцев, менеджеров и персонала фирмы. Существует и региональный аспект приобретения конкурентных преимуществ. Так, конкурентные преимущества получают фирмы, функционирующие в тех странах, которые позволяют наиболее быстро накопить специализированные ресурсы и навыки. Большую роль в создании конкурентных преимуществ играют успешно действующие маркетинговые подразделения, а также все большее преимущество получают фирмы, располагающие обширной и точной информацией о рынках, конкурентах, товарах и технологиях.

Однако эти факторы изменчивы и не позволяют долго удерживать конкурентные преимущества. Поэтому конкурентные преимущества наиболее высокого порядка связаны с коренными изменениями в деятельности фирмы со стратегическими факторами, определяющими позиции в конкурентной борьбе.

К конкурентным преимуществам наивысшего порядка М.Портер относит запатентованную технологию, дифференциацию на основе уникальных товаров и услуг, высокий профессионализм персонала и проч. Следовательно, важнейшим источником создания и удержания конкурентного преимущества является постоянное обновление и инновационное развитие производства.

В формировании конкурентных преимуществ фирмы И.Ансофф особо выделяет высокий уровень и качество НИОКР (научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы) и стратегические технологические факторы. К ним относятся инвестиции в НИОКР, новая технология и динамика ее развития, позиция в конкурентной борьбе, динамика обновления продукции и конкурентоспособности фирмы.

Важнейшие конкурентные преимущества представлены в таблице 1.1.

Табл. 1.1. Важнейшие конкурентные преимущества «Инновационный менеджмент»: под ред. проф., д.э.н. Оголевой Л.Н.: учебное пособие: ИНФРА-М, 2001.

		Уровень развития	Приоритетность
	Инвестиции в НИОКР Доля затрат на НИОКР, % от прибыли Доля затрат на ИР (исследовательские разработки), % от прибыли. Доля затрат на ОКР, % от прибыли.
	Динамика новой технологии. Частота появления новых технологий. Число конкурирующих технологий.
	Динамика новой продукции. Частота появления новой продукции. Технологическая новизна. Длительность жизненного цикла.
	Динамика конкурентоспособности. Интенсивность технологических различий. Использование технологии как орудия конкуренции. Интенсивность конкуренции.
	Позиция в конкуренции. Лидерство в НИОКР Лидерство в разработке технологий Лидерство в разработке новой продукции.

По этим данным следует определять приоритетность в формировании конкурентных преимуществ и провести следующие аналитические мероприятия:

оценку приоритетности и относительной важности соответствующего фактора,

определение уровня и интенсивности участия факторов в стратегии фирмы,

определение взаимосвязей технологических конкурентных преимуществ с экономическими, рыночными, социально-политическими внешними условиями,

оценку существующих разрывов между необходимыми изменениями и установившимися условиями функционирования фирмы, а также с ее стратегией и поведением.

Формирование конкурентных преимуществ.

При формировании конкурентных преимуществ функции стратегического менеджмента заключаются в:

анализе и планировании мероприятий по достижению желаемой конкурентной позиции фирмы;

выявлении изменений и разработке мер по их реализации в технологических и стратегических факторах;

разработке проектов по реализации намеченных изменений;

координации усилий подразделения для достижения конкурентных преимуществ;

контроле за обеспеченностью ресурсами и проведением необходимых изменений;

подготовке и проведении мероприятий по адаптации персонала к изменениям и совершенствованию навыков.

Разработка стратегии формирования конкурентных преимуществ должна быть экономически, технологически и социально обоснованной. При этом следует опираться на вариантный анализ внутренней и внешней среды. Так, на разработку конкурентных преимуществ оказывают влияние динамика спроса, покупательская способность, социально-политические ограничения, интенсивность конкуренции, структура рынка и поведение его участников, а также инфраструктурные и институциональные аспекты и пр.

Максимальное наращивание конкурентных преимуществ возможно в «идеальной» модели, если:

фирма обладает новой совершенной технологией;

фирма испытывает значительный интерес со стороны потребителей;

созданы оптимальные каналы в продвижении товаров;

имеется значительный спрос;

отсутствует интенсивная конкуренция и т.д.

Применяя методы сравнительного анализа, менеджер должен создать реальную стратегию формирования конкурентных преимуществ. Главную роль здесь играют параметры факторов производства, характеризующие внутреннюю среду, и тогда конкурентные преимущества являются «внутренними». Со стороны внешней среды наибольшее значение имеют параметры спроса и характер конкуренции. Создаваемое внешнее конкурентное преимущество опирается на рыночную стратегию дифференциации, систему маркетинга и на способность фирмы определить конкурента в удовлетворении ожиданий покупателя.

Труднее всего оказывается удержать внешние конкурентные преимущества на рынках совершенной конкуренции. Такая конкуренция характеризуется присутствием большой группы продавцов, противостоящей большой группе покупателей. Товары на таком рынке полностью взаимозаменяемы, не дифференцированы, а цены определяются только соотношением спроса и предложения. Фирмы лишены даже малейшей возможности диктовать свои условия, обладают очень низким потенциалом влияния на рынок и характеризуются фактически полным отсутствием рыночной силы. На таких рынках доминирует стандартизированный продукт, и стратегия фирм направлена на достижение низких издержек.

Ценность конкурентного преимущества по издержкам на таких рынках достаточно велика, но удержать такое конкурентное преимущество довольно трудно. Любой технологический прорыв конкурентов может свести к нулю с трудом завоеванные преимущества лидера по снижению издержек.

Перед менеджером также возникают проблемы формирования стратегии и тактики удержания конкурентных преимуществ на основе «детерминант конкурентного преимущества» и учета параметров и длительности жизненного цикла конкурентных преимуществ. Чем больше число детерминант (высокие технологии, широкая дифференциация новизны и качества товара и т.д.) и длительность жизненного цикла конкурентных преимуществ, тем более прочными оказываются позиции фирмы-новатора.

При разработке мероприятий и координации действий по удержанию и совершенствованию конкурентных преимуществ необходимо исследовать динамику жизненных циклов конкурентных преимуществ, жесткие ограничения в использовании конкретных факторов, возможное давление неблагоприятных внешних и внутренних условий и наличие «узких» мест.

Процесс управления конкурентными преимуществами должен учитывать высокую неопределенность, вероятность, недетерминированность и высокий уровень риска, связанного с объектом менеджмента. Особенности процесса управления созданием и удержанием конкурентных преимуществ демонстрируется в таблице 1.2.

Табл. 1.2. Особенности процесса управления созданием и удержанием конкурентных преимуществ «Инновационный менеджмент»: под ред. проф., д.э.н. Оголевой Л.Н.: учебное пособие: ИНФРА-М, 2001.

Наименование	Характеристики
Объект управления	Высокая неопределенность, недетерминированность, изменчивость
Тип управления	По слабым сигналам
Тип инноваций	Радикальные технологические, технические, продуктовые
Тип НИОКР	Широкий спектр ИР - от разработки идеи до внедрения в производство
Тип маркетинга	Упреждающий, креативный
Тип поведения	Лидер-новатор
Тип стратегии	Наступательная, стратегия дифференциации
Связи с внешней средой	Адаптивные гибкие
Методы анализа	Жизненного цикла, матричный, ситуационный

Конкурентные преимущества достигаются за счет творческой наступательной стратегии, которой сложно противостоять конкурентам. Оборонительные стратегии помогают защитить, сохранить и продлить жизненный цикл конкурентного преимущества. Длительность этапа создания преимущества зависит от характеристики конкуренции в отрасли, от уникальности товара, степени новизны технологий и угрозы появления новых конкурентов.

Поддержание высокого уровня конкурентных преимуществ необходимо обеспечивать на всех этапах жизненного цикла. На этапе зарождения фирма определяет его концепцию, способы ее материализации и осуществляет инвестиции в наиболее значимые элементы стратегического и инновационного потенциала развития фирмы. Этот период должен 2 проходить в сжатые сроки, поскольку от этого зависит возможность длительного успеха фирмы.

На этапе ускоренного наращивания конкурентного преимущества деятельность фирмы основана на радикальных преобразованиях, создании системы взаимосвязи с партнерами, поставщиками, потребителями, родственными производствами и т.д.

Замедление роста, как правило, связано с проявлением сильных конкурентов и с наметившейся тенденцией разрыва между реальным состоянием и изменившейся ситуацией. На этом этапе решающим условием сохранения конкурентных преимуществ является обновление технологий, повышение технико-организационного и технологического уровня производства, совершенствование профессионализма персонала и развертывание мероприятий по организации инвестиций в новые проекты. На этом этапе происходит еще невидимая борьба между способностями фирмы развить и удержать преимущества и активизацией намерений конкурентов.

Период зрелости связан с поддержанием уровня накопленных конкурентных преимуществ и максимальным использованием результатов. Длительность периода «пожинания плодов» может колебаться в значительных пределах. С целью сохранения конкурентного преимущества и укрепления своей рыночной позиции на продолжительный период фирма должна предпринять «второе стратегическое наступление». Оно может иметь следующие направления: противостояние сопернику, упреждение действий соперника, подавление конкурента на основе использования его слабых сторон, одновременное наступление по многим направлениям, поиск новых областей деятельности, маневрирование, смена тактики борьбы, фланговая атака и т.д.

Спад жизненного цикла связан с утратой конкурентного преимущества. Для продления времени процветания и предотвращения утраты конкурентного преимущества фирма должна проводить постоянное системное обновление деятельности и многократные стратегические наступления.

Динамика создания и утраты конкурентного преимущества представлена на рис. 1.2.

Рис. 1.2. Создание и утрата конкурентного преимущества А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд «Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии»: пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой: «Банки и биржи», «ЮНИТИ», 1998, стр. 238.

В управлении процессом создания конкурентных преимуществ фирмы большую роль играют применяемые методы анализа: матричный, корреляционный, регрессионный, ситуационный виды анализа, а также различные вероятностные, статистические и др. В рыночной экономике широко применяется матричный анализ конкурентных преимуществ. Наиболее распространенным методом являются SWOT-анализ, матрица Маккинси, Бостонской консалтинговой группы и др.

Особенности конкуренции в российских условиях.

Первыми из российских предприятий с конкуренцией столкнулись те из них, кто из-за низкой покупательной способности внутреннего рынка был вынужден сконцентрировать свои усилия на активизации экспортных усилий. Прежде всего, это коснулось производителей минеральных удобрений, металлопроката, нефтехимии и т.п. Де-факто такие предприятия оказались один на один с ведущими «игроками» мирового рынка.

Понятно, что в условиях проникновения нового «игрока» на уже устоявшиеся рынки он может конкурировать чаще всего по цене, поскольку других возможностей у него нет. В этом плане российским производителям реально помогла разница во внутренних и мировых ценах на энергоресурсы, относительно низкая стоимость рабочей силы, наличие сырьевой базы и т.п. Неслучайной была волна обвинений со стороны западных производителей в демпинге (в силу названных обстоятельств полные затраты российских производителей оказались ниже себестоимости «западников») и многочисленные попытки ограничения ввоза российской продукции.

В свою очередь, западные производители получили огромные преимущества на внутреннем рынке России, поскольку российские предприятия не смогли предложить потребителю продукции со столь высокими потребительскими свойствами и потому просто потеряли свои же собственные рынки. Ситуация несколько улучшилась после так называемого «дефолта», когда западные товары стали недоступными по цене для многих потребителей внутри России. Некоторые российские производители смогли с выгодой для себя использовать эту ситуацию и улучшить свои позиции на внутреннем рынке (пищевая и легкая промышленность, бытовая техника, мебель). Но это преимущественно сохраняется только в определенных соотношениях курса рубля и ведущих мировых валют и может быть утрачено, если курс рубля увеличится.

Что касается позиций российских предприятий как производителей дифференцированных товаров, то они еще весьма слабы. Разработка и выведение на рынок новых продуктов осуществляется пока медленно и фрагментарно. Удачные примеры создания национальных брэндов носят весьма ограниченный характер и связаны в основном с пищевой и легкой промышленностью. Российские предприятия не торопятся вкладывать средства в НИОКР. Налоговый режим не стимулирует инвестиционную активность с их стороны, как, впрочем, и отсутствие приемлемых условий для получения долгосрочных кредитов.

Все это говорит о том, что большинство оперирующих на внутренних российских рынках «игроков» еще не очень задумываются о важности создания конкурентных преимуществ. Пока что темпы роста потребления и предложение со стороны производителей не входят в острое противоречие между собой. Даже конкуренция по ценам может носить лишь эпизодический и быстро проходящий характер, поскольку в этом случае «игрокам» проще договориться между собой, а реальных возможностей противодействия подобным договоренностям в обществе пока не выработано. Естественно, что в данных условиях отсутствует и потребность в стратегическом менеджменте как инструменте развития конкурентоспособности бизнеса.

Но подобная ситуация не может продолжаться бесконечно. Вступление России в ВТО приведет к утрате «защищенности» внутреннего рынка, и российские производители определенно столкнутся с ужесточением конкуренции. Очевидно, что процесс этот будет очень болезненным. Российский рынок никуда не исчезнет, но российских предприятий на нем станет гораздо меньше. И те, кто думает надолго сохранить свой бизнес и свое место в нем, неизбежно придут к пониманию необходимости осознанно и целенаправленно заниматься развитием конкурентоспособности.

М. Портер определяет следующие советы:

• 1. Конкурентное преимущество в основе своей вытекает из усовершенствований, нововведений и изменений. Нововведения - это не только новые технологии, но и новые методы и способы действий, которые иногда кажутся обычными. Это могут быть новые производственные процессы, конструкция (дизайн) товаров, подходы к маркетингу или управлению производством.
• 2. Конкурентное преимущество предполагает у предприятия целостную систему ценностей. Система ценностей «Benetton» состояла, например, в том, что она разработала и рекомендовала образ действий, который сводил к минимуму товарные запасы, обеспечивал быструю доставку и позволял гибко реагировать на тенденции моды.
• 3. Конкурентное преимущество можно удержать только путем постоянных улучшений. Необходимость изменений часто противоречит установившимся нормам поведения внутри предприятий. Компании редко меняются сами: к этому их подталкивает внешняя среда. Для сохранения конкурентного преимущества требуется, чтобы фирма практиковала, как говорил экономист Джозеф Шумпетер, «творческое саморазрушение». Нужно уничтожать свои старые преимущества, чтобы создать новые.
• 4. Надежное преимущество в конечном счете требует глобального подхода к стратегии. Следует стремиться продавать не только на внутреннем, но и на мировом рынке, использовать имеющиеся в других странах преимущества и формировать высокую репутацию у мировых потребителей.

По форме различают следующие виды конкуренции:

• 1. Функциональная: среди товаров, различных по исполнению, но удовлетворяющих определенную потребность (например, туфли, сапоги, кроссовки как средство защитить ноги и сделать жизнь людей более комфортабельной);
• 2. Видовая: среди товаров одной группы, различающихся по каким-то важным для потребителя параметрам (например, кроссовки для бега, спорта и т.д.)
• 3. Предметная: среди одинаковых по назначению, но отличающихся качеством изготовления товаров различных производителей (например, кроссовки Adidas,Nikeи т.д.) Иногда ее называют междуфирменной.

По методам конкуренции бывают:

• 1. Ценовая: товар предлагается по цене более низкой, чем у конкурентов. Это привлекательно прежде всего для потребителей, относящихся к категории «чувствительных к цене». В долгосрочном плане активная ценовая конкуренция приводит к падению общей привлекательности конкретного рынка и, следовательно, как бумеранг «бьет» и по тем, кто ее применяет. Поэтому в современной практике ценовая конкуренция обычно используется только фирмами-аутсайдерами при проникновении на уже «занятые» рынки. Такая конкуренция может иметь место как скрытая, если на рынок выводится новый товар с явно лучшими потребительскими свойствами и при этом непропорционально мало увеличившейся ценой, так и прямая, если просто объявлено о снижении цен.
• 2. Не ценовая: обычно имеет место на основе предложения товара лучшего качества либо предоставления более широкого комплекса услуг, сопровождаемого пропорциональным повышением цен.

Условия и методы достижения ценовой конкурентоспособности

В основе успеха или неудачи товара на рынке всегда лежит характерное для него соотношение «цена/ качество».

Восприятие цены зависит не только от свойств, но и от позиционирования товара, а также затрат, которые могут возникнуть в процессе его приобретения и последующего потребления.

В рыночной экономике право решения, что покупать и за какую цену, остается исключительно за покупателем. Однако их чувствительность к цене может изменяться в зависимости от ряда факторов. Покупатель менее чувствителен у цене, если:

• - товар обладает особыми, уникальными, и при этом важными для покупателями свойствами;
• - покупатель не знает о существовании аналогов, товаров-заменителей;
• - цена невелика в сравнении с доходом покупателя;
• - он делит ее с другими покупателями;
• - товар используется совместно с ранее приобретенным;
• - нет возможности создать запасы товара впрок.

Достижение конкурентоспособности по цене всегда напрямую связано с наличием у производителя способности производить товар стандартного качества дешевле. Это требует наличия у менеджеров ряда навыков:

• - управление затратами (ориентация менеджеров и персонала на экономию и сокращение затрат);
• - бюджетирование, контроллинг (использование жестких систем контроля над затратами путем предварительного утверждения структуры и состава обоснованных и лимитированных расходов);
• - специализация (возможность накопления уникального опыта, квалификации);
• - эффект масштаба производства (установлено, что в машиностроении, например, увеличение по объемам в 2 раза приводит к сокращению затрат на единицу продукции примерно на 2%);
• - технологическое производство (более глубокая переработка сырья, меньшие затраты материалов, энергии, труда на единицу продукции);
• - ABC-анализ (производство стандартной продукции, удовлетворяющей «базовые» потребности, с обоснованием только тех затрат, которые обеспечивают достижение основных потребительских свойств). Подобная методика давно известна в России под названием ФСА - функционально-стоимостной анализ.

Основные условия и методы достижения конкурентоспособности по товарам.

Конкурентоспособность по товару - это способность дифференцировать свой товар относительно других подобных.

Снизить самый главный риск в бизнесе - риск не востребованности товара - можно только одним способом: пониманием того, что потребитель считает ценностью для себя. Как показали многочисленные опросы, в экономически развитых странах на первом месте стоит качество, затем цена, и только потом - кредитная политика, упаковка, реклама и т.п.; приоритет цены более характерен для стран с очень низким уровнем жизни.

Чтобы изменить потребительную стоимость, надо понять систему ценностей покупателя. Одно и то же изделие может получить разные оценки у различных групп потребителей в зависимости от способа, времени и места его применения. Поэтому обязательной процедурой при определении потребительной стоимости является установление относительной значимости свойств изделия для конкретной группы потребителей. Примечательно, что если свойства изделия не соответствуют реальным условиям эксплуатации потребления, то оно фактически утрачивает свою потребительную стоимость и тем самым перестает быть полезным для потребителя при любом, даже очень высоком уровне «формального» качества.

Если уровень качества легко может быть оценен самим производителем, то при оценке потребительской стоимости без участия потребителя никак не обойтись.

Все это определяет для производителя, желающего дифференцировать свое предложение, наличие способности использовать следующие факторы:

• - «близость к потребителю»;
• - репутация, марка;
• - инновационный потенциал;
• - технологическое преимущество;
• - управление разработками;
• - гибкость производства.

В современной экономической литературе, посвященной проблемам выживания и стратегического успеха фирм в условиях высококонкурентной среды, значительное внимание уделяется факторам успеха предприятия, в частности ключевым компетенциям и конкурентным преимуществам.

Как образуется конкурентное преимущество? На начальном этапе, фирма образует конкурентное преимущество осознавая или находя новые, лучшие методы конкуренции в отрасли и привносит эти методы на рынок. Это является своеобразной новацией в конкурентной борьбе. Если соперник проиграл, или не может или не хочет отвечать на данные действия, такие новации меняют расписание конкурентных сил на рынке. Фирмы, которые открыты к нововведениям, могут иметь значительные конкурентные преимущества особенно в отраслях, в которых присутствует значительная экономия на масштабе, или когда потребители склонны к переключению между разными производителями.

Конкурентные преимущества - это разнообразные особенности какой - либо из сфер деятельности фирмы, с помощью которых предприятие имеет преимущество над своими конкурентами в достижении основной цели.

Тему конкурентных преимуществ в течение многих десятилетий исследовало немало ученых. Это такие как Т.Б, Харченко, В. Шкардун, Г.Р. Чупик, И. Коломоец, А.В. Войчак, Р.В. Камышников и другие. У каждого из них было свое личное мнение по поводу определения сущности самой конкуренции, ее взаимосвязи с другими экономическими категориями, ее влияния на деятельность предприятия, и, в конце концов, самого понятия "конкурентное преимущество».

Наиболее типичными источниками новаций, которые могут изменить расклад конкурентных сил являються следующие:

Новые технологии.

Новые или измененные потребности потребителей

Изменение стоимости или доступности ресурсов.

Появление новых сегментов.

Изменения в законодательном регулировании.

Конкурентные преимущества предприятия по источникам их возникновения можно разделить на внутренние и внешние. Внутренние - это характеристики внутренних аспектов деятельности предприятия, которые превышают аналогичные характеристики приоритетных конкурентов. Внешние конкурентные преимущества - это те, которые базируются на способности предприятия создать более значимые ценности для потребителей его продукции, что создает возможности более полного удовлетворения их потребностей, уменьшение затрат или повышение эффективности их деятельности. Следует отметить, что именно внешние конкурентные преимущества с одной стороны, ориентируют предприятие на развитие и использование тех или иных внутренних преимуществ, а с другой - обеспечивают ему устойчивые конкурентные позиции, поскольку ориентируют на целенаправленное удовлетворение потребностей конкретной группы потребителей. Можно выделить следующие разновидности внутренних и внешних конкурентных преимуществ предприятия.

Среди внутренних конкурентных преимуществ:

производственные - производительность труда, экономичность затрат, рациональность эксплуатации основных фондов, обеспеченность материально-техническими ресурсами;

технологические - современность, совершенство, гибкость технологических процессов, использование достижений научно-технического прогресса;

квалификационные - профессионализм, мастерство, активность, творчество персонала, склонность к нововведениям;

организационные - современность, прогрессивность, гибкость, структурированность имеющейся организационной структуры;

управленческие - эффективность и результативность действующей системы менеджмента, эффективность управления оборотными средствами, качеством, производственными, закупочными и сбытовыми процессами, действенность системы мотивирования персонала;

инновационные - системы и методы разработки и внедрения новых технологий, продуктов, услуг, наличие и внедрение «ноу-хау»;

наследственные - рыночная культура предприятия, традиции, история развития;

экономические - наличие источников финансирования, платежеспособность, ликвидность, доходность, рентабельность;

географические - размещение, близость к источникам материальных и людских ресурсов, рынков сбыта, транспортных путей и каналов распределения.

К внешним конкурентных преимуществ предприятия можно отнести следующие:

информационные - действующие на предприятии системы сбора и обработки данных, степень осведомленности предприятия о состоянии и тенденциях развития рынка, действие сил и условий окружающей бизнес-среды, поведение потребителей, конкурентов и других хозяйствующих субъектов;

конструктивные - технические характеристики продукции, ее дизайн, упаковка;

качественные - уровень качества по оценкам потребителей, соответствие национальным и международным стандартам;

поведенческие - степень распространения философии маркетинга среди работников предприятия, нацеленность его деятельности на удовлетворение потребностей потребителей конкретных целевых рынков;

конъюнктурные - рыночные условия деятельности, конкурентная среда (количество и поведение конкурентов, острота конкуренции);

сервисные - уровень и качество услуг, предоставляемых предприятием;

имиджевые - общие представления потребителей о предприятии и его товарах, известность;

ценовые - уровень рыночной власти предприятия и возможности изменения цен;

сбытовые - портфель заказов, приемы и методы распределения продукции;

коммуникационные - каналы и способы распространения информации о предприятии, наличие и использование обратной связи.

Факторы конкурентного преимущества могут быть тактическими и стратегическими. Тактический фактор конкурентного преимущества, понимаеться, как конкретный компонент внешней или внутренней среды фирмы, по которому она превосходит или будет преобладать в ближайший период. Стратегическим фактором конкурентного преимущества может выступать конкретный компонент внешней или внутренней среды фирмы, по которому она может опередить конкурентов после выполнения в перспективе конкретных условий, определяющих преимущество предприятия по данному компонентом сравнению с конкурирующими фирмами.

Конкурентные преимущества могут иметь разнообразные формы в зависимости от специфики отрасли, товара, рынка. При определении конкурентных преимуществ важно ориентироваться на запросы потребителей и убедиться в том, что эти преимущества воспринимаются ими как таковые. Иначе, может оказаться, например, что предприятие считает себя известным на местном рынке и не тратит средств на рекламу, а потребители не владеют информацией об этом предприятии. Такая ситуация характерна для многих отечественных предприятий.

Следует отметить, что конкурентные преимущества предприятия в отрасли определяются также широтой целевого рынка. Поэтому перед выбором одной из общих стратегий предприятие должно выявить ряд ограничивающих факторов:

При этом предприятие может выбрать массовый рынок или узкую рыночную нишу. Комбинируя целевые рынки с основными стратегиями, предприятие расширяет сферу выбора стратегии. Когда стратегии минимизации затрат и дифференциации продукции нацелены на массовый рынок, они называют лидерство в издержках и дифференциацией продукции соответственно. Но когда эти же стратегии направлены на рыночную нишу, они называются фокусированием. Выбор конкретной стратегии конкуренции существенно зависит от стратегического потенциала предприятия и возможностей расширения его ресурсов. Именно внутренняя среда предприятия во многом определяет возможность выполнения выбранной стратегии.

Характер и источники преимуществ имеют сверхважное значение. То, как долго можно удерживать конкурентное преимущество, зависит от трех факторов. Первый фактор определяется тем, источник преимущества. Преимущества низкого ранга, такие как дешевая рабочая сила или сырье, довольно легко могут получить и конкуренты. Они могут скопировать эти преимущества, найдя другой источник дешевой рабочей силы или сырья, или же свести их на нет, выпуская свою продукцию или черпая ресурсы там же, где и лидер. Преимущества высшего порядка (патентованная технология, дифференциация на основе уникальных товаров или услуг, репутация фирмы, основанная на усиленной маркетинговой деятельности, или тесные связи с клиентами, которые укрепляются тем, что менять поставщика клиенту финансово неудобно) можно удерживать более длительное время, им присущи определенные особенности. Во-первых, для того, чтобы добиться таких преимуществ, требуются большие навыки и способности - специализированный и более тренированный персонал, соответствующее техническое оснащение и во многих случаях - тесные связи с главными клиентами. Во-вторых, преимущества высокого порядка обычно возможны при условии досрочных и интенсивных капиталовложений в производственной мощности, в специализированное обучение персонала или маркетинг.

Список использованой литературы:

1. Азоєв Г.Л., Челенков А.П. Конкурентные преимущества фирмы. - М.: ОАО Типография "НОВОСТИ ", 2000.

2. Клименко С.М., Омельяненко Т.В., Барабась Д.О., Дуброва О.С., Вакуленко А.В. Управління конкурен­тоспроможністю підприємства. - К., 2006.

3. Діагностика сектору конди­терських виробів. інформація маркетингової дослідницької компанії InMind на замовлення проекту БІЗПРО. - Жовтень 2006.

4. Базилюк Я.Б. Конкурентоспроможність національної економіки: сутність та умови забезпечення: Монографія. - К.: НІСД, 2002. - 132 с.

5. Бест М. Новая конкуренция. Институты промышленного развития. - М.: ТЕИС, 2002. - 356 с.

6. Царенко О. В. Ефективні механізми економічного зростання легкої промис­ловості регіонів// Інвестиції: практика та досвід. - 2008. - № 24. - С. 28-32.

7. Черненко С.О. Конкуренція та ефективність товарних ринків в Україні: Монографія. - К.: Бібліогр, 2006. - 171с.

8. Войчак А.В., Камишніков Р.В. Конкурентні переваги підприємства: сутність і кла­сифікація // Маркетинг в Україні. - 2005. - № 2. - С. 50-53.

9. Коломієць І.Ф. Підвищення рівня конкурентоспроможності підприємства в системі факторів інтернаціоналізації // Конкуренція. - 2007. - № 3. - С. 16-26.

10. Чупик Г.Р. Наукові підходи до визначення категорій "конкуренція" та "конкуренто­спроможність" // Вісник Львівської КА. - 2006. - № 22. - С. 55-58.

11. Шкардун В. Интегральная оценка конкурентоспособности предприятия // Марке­тинг. - 2005. - № 1. - С. 38-50.

Шнипко О. Політика підвищення конкурентоспроможності: досвід розвинених країн та Україна // Економіст. - 2006. - № 8. - С. 33-35.

Кутузова Т.Ю. генеральный директор RBS-Consulting LTD (комплексное маркетинговое сопровождение бизнеса). Кандидат экономических наук, доцент кафедры маркетинга Московской академии предпринимательства при Правительстве Москвы
Глава из книги «Управление маркетингом», издательство «Весь Мир»

1. КПП с низкой степенью устойчивости. Этот вид конкурентного преимущества является легко доступным конкурентам. Например, конкурентное преимущество в стоимости рабочей силы или сырья, эффект масштаба от применения технологий, оборудования и т.п.;
2. КПП со средней степенью устойчивости. К этому виду целесообразно относить удерживаемые более длительное время конкурентные преимущества. Например, запатентованная технология, дифференциация на основе уникальных товаров или услуг, репутация фирмы, налаженные каналы сбыта продукции. Для достижения подобных преимуществ необходимы интенсивные и долговременные капиталовложения в производственные мощности, проведение НИОКР и маркетинговые исследования, в специализированное обучение персонала;
3. КПП с высокой степенью устойчивости. Этот вид конкурентного преимущества требует сочетания крупных капиталовложений в инновационные проекты с высоким качеством их реализации.

Получить доступ к инновациям в рыночной экономике можно путем приобретения их на рынке. Однако такой путь обрекает на так называемое догоняющее развитие, так как в коммерческий оборот, как правило, поступают не самые передовые новинки. Покупатель новой технологии получает ряд преимуществ: не тратит средства на разработку открытия, избегает риска внедрения НИОКР, сокращает время на внедрение изобретения в производство.

Наибольшие преимущества получают предприятия, которые выбирают путь финансирования собственных внутрифирменных разработок либо устанавливают контроль над разработками за пределами фирмы (договоры с НИИ, университетами, финансирование «венчурных фирм» и др.) (таблица 1).

Таблица 1. Факторы краткосрочного и долгосрочного конкурентного преимущества

Факторы, создающие временное конкурентное преимущество	Факторы долгосрочного конкурентного преимущества	Конкурентные преимущества, формируемые на основе компетенций
Доступ к качественному дешевому сырью Конкурентоспособность поставщиков Доступные ноу-хау – секреты конкурентов Альянсы Экономия на персонале Благоприятное законодательство Снижение уровня налогового бремени Возможности лоббирования (связи с органами государственного управления) Климатические условия Географическое положение	Потребительская ценность: операционная эффективность, уровень автоматизации производства и управления, эффективность корпоративных информационных систем, применение ресурсосберегающих технологий Уникальность: опережающая технологическая позиция, собственные ноу-хау, патенты, лицензии, авторские права, уровень квалификации персонала, способности и навыки персонала, развитие НИОКР, специфика корпоративной культуры Новизна: способность к стратегическому опережению конкурентов, способность к расширению рынков сбыта продукции, политика и внедрение методов расширения клиентуры, инновационные процессы, НИОКР, информационный банк инновационных и наукоемких технологий, высокий уровень логистики.	Ориентир на «направление потребителя» Предвидение новых потребностей Стратегическая гибкость Скорость адаптации бизнеса

Однако, формирование конкурентного преимущества сегодня, во многих компаниях происходит в условиях внутренней или внешней нестабильности. В условиях быстрого реагирования на кризисную ситуацию возможности формирования долгосрочных стратегических альтернатив отсутствуют, поэтому необходимо классифицировать стратегические и тактические факторы, позволяющие повысить конкурентоспособность предприятия в конкурентной среде (таблица 2).

Таблица 2. Классификация основных факторов, формирующих конкурентную позицию производственного предприятия на рынке

Классификация факторов конкурентоспособности	Стратегические факторы	Тактические факторы
Широта охвата рынков организованной продажей	Географическая экспансия	Развитие региональных производственно-логистических центров
		Организация работы региональных торговых представителей, повышение качества их работы (обучение)
		Достижение оптимального количества и качества дистрибуции в целевых регионах (оптимальная плотность представленности продукции)
Эффективная модель «предложения» предприятия	Совершенствование ассортиментного перечня	Оптимизация ассортиментного перечня и широты ассортимента
		Исследование потребности рынка (реальной и потенциальной)
		Разнообразие моделей /видов продукции
	Возможности и активность в разработке новых товаров	Количество новинок
	Повышение уровня качества	Уровень качества продукции по сравнению с конкурентами
	Соответствие ценовой политики фирмы запросам потребителей	Уровень цен по сравнению с конкурентами
	Совершенствование уровня сервиса	Повышение оперативности формирования и отслеживания прохождения заказа
Эффективное управление издержками	Эффективное управление запасами	Оптимизация сырьевого перечня
		Оптимизация и жесткий контроль уровня запасов
	Эффективная логистика	Оптимизация транспортных потоков
Применение технологии лидирования	Создание эффективного механизма импортозамещения	Возможность инноваций в производственном процессе / Количество инноваций
		Обучение персонала
	Совершенствование технологии	Повышение уровня инновационности продукции
	Благоприятный имидж производителя	Степень известности производителя
	Брэндирование продукции	Защита ТМ
		Количество новых марок
		Количество известных марок продукции
	Способность создавать эффективный промоушн	Индекс коммуникационной активности
		Степень известности марки

Всю совокупность факторов можно разделить на группы макро-, мезо-, и микроокружения. К факторам макроокружения относятся экономические, научно-технические, правовые, политические, социальные, международные и экологические факторы (рисунок 2).

Рисунок 2. Развернутая система тактических факторов и показателей, позволяющих оценить уровень конкурентоспособности предприятия.
Кликните по изображению мышкой, чтобы увеличить его

Среди факторов непосредственного окружения (мезосреды) наибольшее значение имеют как факторы позиционности рассматриваемого предприятия на рынке, так и факторы, влияющие на изменение окружающей конкурентной среды предприятия. Данные факторы определяют возможности развития предприятия, и являются значимыми в силу высокой зависимости реализации стратегии роста на рынке от факторов, определяющих деятельность ближайшего окружения предприятия.

акторами микросреды (внутренние факторы предприятия), определяющими конкурентоспособность предприятия, в первую очередь выступают: имеющееся оборудование и технология, контролируемое качество сырья и продукции, наличие финансов и квалифицированного персонала, перечень предлагаемых сервисных услуг, сформированная система каналов продвижения продукции, дистрибуция.

Пример:

Согласно рассчитанному индексу конкурентоспособности, в сравнении с максимальным значением среди анализируемых участников рынка, можно констатировать, что «Комус-упаковка» является безоговорочным лидером рынка. На основе рассчитанных показателей построена диаграмма (многоугольник) конкурентоспособности.

С целью выявления потенциала развития конкурентной позиции предприятия по сравнению со стартовой (выявленной) формируется матрица оценки конкурентного потенциала предприятия, которая позволяет визуально оценить позицию предприятия на основе интегрального индекса конкурентоспособности с учетом экстраполяции динамики продаж (Тр) и доли рынка каждого конкурента на рынке (d).

Матрица оценки конкурентного потенциала предприятия

Установлено, что на этапе развития особое внимание следует уделять мониторингу позиции конкурентов обследуемого предприятия по уровню развития бизнеса («Каштан» и «Тефо») и рыночной доле («Протек» d =10,7%).

Туманов К.М. Инновационные конкурентные преимущества в формировании конкурентоспособности предприятия. (дата обращения: 26 июля 2013 г.)

Рюли Э. Управление ресурсами как фактор стратегического успеха // Проблемы теории и практики управления, 1995, С.102–107.

Впервые концепцию конкурентных преимуществ обосновал М. Портер . Его концепция "пяти сил", определяющих конкуренцию в отрасли, сформировала у фирмы понимание факта воздействия важнейших факторов внешней среды, требующих ответной реакции на эти воздействия. В ответ на влияние сил конкуренции фирма создает различные конкурентные преимущества, позволяющие ей добиться успеха. М. Портер сформулировал детерминанты конкурентного преимущества и выделил три фактора, способствующих формированию конкурентнции преимуществ. В соответствии с этим была предложена иерархия уровней конкурентных преимуществ с точки зрения их значимости. Преимущества низкого ранга (сырье, дешевая рабочая сила, масштабы производства) придают фирме недостаточную конкурентоспособность, так как они легкодоступны конкурентам и широко распространены. К преимуществам более высокого порядка относят репутацию фирмы, связи с клиентами, а также инвестиционную привлекательность фирмы, которая заставляет инвестора вкладывать средства в определенную сферу деятельности.

Важным конкурентным преимуществом могут являться цели и мотивация владельцев, менеджеров и персонала фирмы. Существует и региональный аспект приобретения конкурентных преимуществ. Так, конкурентные преимущества получают фирмы, функционирующие в тех странах, которые позволяют наиболее быстро накопить специализированные ресурсы и навыки. Большую роль в создании конкурентных преимуществ играют успешно действующие маркетинговые подразделения, а также все большее преимущество получают фирмы, располагающие обширной и точной информацией о рынках, конкурентах, товарах и технологиях.

Однако эти факторы изменчивы и не позволяют долго удерживать конкурентные преимущества. Поэтому конкурентные преимущества наиболее высокого порядка связаны с коренными изменениями в деятельности фирмы и со стратегическими факторами, определяющими позиции в конкурентной борьбе.

К конкурентным преимуществам наивысшего порядка М. Пор- тер относит запатентованную технологию, дифференциацию на основе уникальных товаров или услуг, высокий профессионализм персонала и проч. Следовательно, важнейшим источником создания и удержания конкурентного преимущества является постоянное обновление и инновационное развитие производства.

В формировании конкурентных преимуществ фирмы И. Ансофф особо выделяет высокий уровень и качество НИОКР и стратегические технологические факторы. К ним относятся инвестиции в НИОКР, новая технология и динамика ее развития, позиция в конкурентной борьбе, динамика обновления продукции и конкурентоспособности фирмы.

Важнейшие конкурентные преимущества фирмы представлены в табл. 9.1. По этим данным следует определить приоритетность в формировании конкурентных преимуществ и провести следующие аналитические мероприятия:

оценку приоритетности и относительной важности соответствующего фактора,

определение уровня и интенсивности участия факторов в стратегии фирмы,

определение взаимосвязей технологических конкурентных преимуществ с экономическими, рыночными, социально-политическими внешними условиями,

оценку существующих разрывов между необходимыми изменениями и установившимися условиями функционирования фирмы, а также с ее стратегией и поведением.

Курсовая работа

Конкурентные преимущества предприятия

Введение

1. Теоретические основы конкурентных преимуществ предприятия

1.1 Понятие и сущность конкурентных преимуществ

2.2 Организационная структура ОАО “Арнест”

Заключение

Так как типичной ошибкой при анализе данной проблемы становится смешение понятий конкурентоспособности и конкурентного преимущества, поэтому уточним эти понятия.

“Конкурентоспособность товара - интегральная сравнительная характеристика товара, комплексная оценка его параметров (потребительских, экономических, организационно-коммерческих) относительно требований рынка или параметров схожих товаров. Реальная конкурентоспособность товара определяется только при сравнении его значимых для потребителей параметров с характеристиками и условиями продажи аналогичных товаров-конкурентов. ”

“Конкурентоспособность - это свойство объекта, характеризующееся степенью реального или потенциального удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынке. Конкурентоспособность определяет способность выдерживать конкуренцию по сравнению с аналогичными объектами на данном рынке. ”

Конкурентоспособность компании - способность противостоять на рынке другим производителям и поставщикам аналогичной продукции как по степени удовлетворения своими товарами или услугами конкретной потребности покупателей, так и по эффективности бизнеса. Она чаще всего оценивается специалистами компании, а конкурентные преимущества оцениваются потребителями, сравнивающими предложения компании и ее конкурентов. В этом смысле понятие конкурентного преимущества также относительно. Конкурентные преимущества позволяют добиться большей приверженности потребителей, соответственно они во многом определяют стратегию конкуренции компании, т.е. то, как она конкурирует.

“Конкурентное преимущество - это отличительные особенности компании и ее продукта в глазах потребителей. ”

“Конкурентные преимущества субъектов могут быть наследственными, конструктивными, технологическими, информационными, квалификацион-ными, управленческими, природно-климатическими и др. ”

“Конкурентное преимущество системы – какая-либо эксклюзивная ценность, которой обладает система и которая даёт ей превосходство перед конкурентами. ”

“Ключевыми факторами успеха в конкурентной борьбе принято называть такие факторы, вытекающие из требований рынка, которые могут дать фирме преимущества перед ее конкурентами. ”

“Соперничество среди существующих конкурентов часто сводится к стремлению всеми средствами добиваться выгодного положения, используя тактику ценовой конкуренции, продвижения товара на рынок и интенсивную рекламу. “

“Знание возможностей компании и источников конкурентного влияния позволит выявить направления, где компания может пойти на открытую конфронтацию с конкурентами, а где – избежать её. Если компания является производителем с низкими издержками, она будет в состоянии противопоставить себя власти потребителей, поскольку сможет продавать им товары, не уязвимые со стороны товаров-заменителей. ”

Источники конкурентных преимуществ многообразны, однако чаще всего они основаны:

На операционной эффективности, т.е. выполнении схожих видов деятельности лучше, чем это делают конкуренты (качество обслуживания или качество продукции, часы работы и местоположение, скорость обслуживания, преимущество в издержках и т.д.);

Стратегическом позиционировании, т.е. осуществлении от личных от конкурентов видов деятельности или выполнение схожей деятельности, но другими путями. Стратегическое позиционирование основано на преимуществе, недостижимом для конкурентов (ключевое конкурентное преимущество). Это может быть уникальность товара или услуги, имидж торговой марки, технологическое лидерство, уникальная комбинация видов деятельности и т.д.

Итак, предложение компании должно быть значимым для потребителей, чтобы его можно было классифицировать как конкурентное преимущество. Однако степень значимости бывает разной.

“Чтобы определенный фактор стал конкурентным преимуществом компании, необходимо, чтобы он имел ключевое значение для потребителей и одновременно базировался на уникальности бизнеса компании. ”

Наиболее цитируемым автором в зарубежной и отечественной литературе по теории конкуренции, управления конкурентными преимуществами является М. Портер. В следующем параграфе курсовой работы будет рассмотрена теория конкурентного преимущества Майкла Портера.

1.2 Теория конкурентного преимущества Майкла Портера

Для выживания или победы в жесткой конкурентной борьбе любая система должна обладать определенными преимуществами перед своими конкурентами. В последние годы почти в любой книге по конкуренции, конкурентным преимуществам или конкурентоспособности имеются ссылки на фундаментальную книгу "Международная конкуренция" Майкла Портера.

М. Портер, предложил набор типовых стратегий, в основе которых лежит идея, что каждая из них основана на конкурентном преимуществе и добиться его фирма должна, выбрав свою стратегию. Она должна решить, какой тип конкурентного преимущества хочет получить и в какой сфере.

“Таким образом, первая составляющая стратегического выбора по этой модели - конкурентное преимущество, которое делится на два основных вида: более низкие издержки и дифференциация товара. ”

“Низкие издержки отражают способность фирмы разрабатывать, выпускать и продавать сравнимый товар с меньшими затратами, чем у конкурента. Продавая товар по такой же (или примерно такой же) цене, что и конкуренты, фирма в этом случае получает большую прибыль. ”

Дифференциация - это способность обеспечить покупателя уникальной и большей ценностью в виде нового качества товара, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания. Дифференциация позволяет фирме диктовать высокие цены, что при равных с конкурентами издержках обеспечивает большую прибыль.

Трудно, но все-таки можно получить конкурентное преимущество на основе и более низких издержек, и дифференциации. Тем не менее любая действенная стратегия должна уделять внимание всем типам конкурентного преимущества, хотя и не строго придерживаясь одного из них. Фирма, сосредоточившаяся на низких издержках, должна тем не менее обеспечить приемлемые качество и обслуживание Точно так же товар фирмы, выпускающей дифференцированную продукцию, должен быть не настолько дороже товаров конкурентов, чтобы это было в ущерб фирме.

«Конкурентное преимущество фирмы определяется тем, насколько четко она может организовать связи с поставщиками и потребителями. Лучше организовав эти связи, фирма может получить конкурентное преимущество. Регулярные и своевременные поставки могут снизить операционные расходы фирмы и позволят уменьшить требуемый уровень запасов. Эти связи возникают, когда метод какого-либо вида деятельности влияет на стоимость или эффективность других. »

Связи часто приводят к тому, что дополнительные затраты по "подгонке" отдельных видов деятельности друг к другу окупаются в дальнейшем. Фирмы должны идти на такие издержки в соответствии со своей стратегией во имя конкурентного преимущества

М. Портер отмечает, что конкурентное преимущество получают фирмы:

Базирующиеся в тех странах, которые позволяют наиболее быстро накопить специализированные ресурсы и навыки;

Если в стране базирования фирмы имеется более доступная и точная информация о потребностях в товарах и технологиях;

Если возможны постоянные капиталовложения;

Если совпадают интересы владельцев, менеджеров и персонала.

“Таким образом, одной из основных задач многих организаций является достижение преимущества перед ее прямыми конкурентами. Центральным вопросом при этом является следующий: как организация получит это преимущество? М. Портер дает ответ на этот важный вопрос, выделяя ключевые общие стратегии. ”

Тремя такими стратегиями являются лидерство по затратам, индивидуализация и фокусирование. Каждая их них будет последовательно рассмотрена в следующем параграфе курсовой работы.

1.3 Стратегии достижения конкурентных преимущества по М. Портеру

Стратегии достижения конкурентных преимуществ относятся к группе конкурентных стратегий, к которым можно отнести также и стратегии поведения в конкурентной среде. Каждая из этих стратегий базируется на необходимости достижения определенного конкурентного преимущества.

“Под конкурентными преимуществами при этом понимаются уникальные осязаемые или неосязаемые активы фирмы либо особая компетентность в сферах деятельности, важных для данного бизнеса (оборудование, торговая марка, права собственности на сырье, гибкость, адаптивность, квалификация персонала и пр.). ”

Отметим, что конкурентные преимуществ на современных фирм не всегда касаются технологии производства, очень часто они перемещаются в стадию маркетинга, обслуживания, НИОКР, управленческих и финансовых инноваций. Конкурентные преимущества, как правило, реализуются на уровне стратегически)» единиц бизнеса. Рассмотрим особенности основных стратегий достижения конкурентных преимуществ.

Анализ конкурентной обстановки и определение конкурентного положения организации предполагают определение сложности и динамизма конкурентной среды. Универсальными методами такого анализа являются модель пяти сил М. Портера и анализ затрат конкурентов.

Модель пяти сил предполагает проведение структурного анализа на основе определения интенсивности конкуренции и исследования угрозы проникновения на рынок потенциальных конкурентов, власти покупателей, власти поставщиков, угрозы со стороны заменителей товара или услуги.

Анализ затрат конкурентов сводится к выяснению стратегических факторов, управляющих затратами, собственно анализу затрат и моделированию затрат конкурентов.

“Для получения конкурентного преимущества фирма может использовать три общих конкурентных стратегии: лидерство по затратам (задача - добиться лидерства по затратам в конкретной сфере за счет набора мер по контролю за ними), индивидуализацию (предполагается достижение отличимости продукта или услуги организации от продуктов или услуг конкурентов в данной сфере), фокусирование (задача - сосредоточение на конкретной группе, сегменте рынка или географическом регионе). ”

Лидерство по затратам. При реализации этой стратегии ставится задача добиться лидерства по затратам в своей отрасли за счет комплекса функциональных мер, направленных на решение именно этой задачи. В качестве стратегии она подразумевает жесткий контроль над затратами и накладными расходами, сведение до минимума расходов в таких областях, как исследования и разработки, реклама и т. д. Необходим также целый слой покупателей, которые ощущают преимущество низких затрат, выраженное в ценах.

Положение с низкими затратами дает организации хорошую отдачу в ее отрасли даже в случае существования жесткой конкуренции в ее отрасли. Стратегия лидерства по затратам часто создает новую основу для конкуренции в тех отраслях, где жесткая конкуренция в различных формах уже установилась.

Индивидуализация. Эта стратегия предполагает дифференциацию продукта или услуги организации от тех, которые предлагают в данной отрасли конкуренты. Как показывает Портер, подход к индивидуализации может принимать различные формы, включая имидж, торговую марку, технологию, отличительные черты, особые услуги покупателям и т.п.

Индивидуализация требует серьезных исследований и разработок, а также сбыта. Кроме того, покупатели должны отдавать свои симпатии какому-либо продукту, как чему-то уникальному. Потенциальным риском стратегии являются изменения на рынке или выпуск аналогов, который могут инициировать конкуренты, что разрушит любое конкурентное преимущество, которого уже добилась компания.

“Стратегия фокусирования подразумевает выбор узкого сегмента или группы сегментов в отрасли и удовлетворение потребностей этого сегмента с большей эффективностью, чем это могут сделать конкуренты, обслуживающие более широкий сегмент рынка. Стратегия фокусирования может применяться как фирмой, являющейся лидером по себестоимости, которая обслуживает данный сегмент, так и дифференциатором, удовлетворяющим специальные требования сегмента рынка тем способом, который позволяет назначать высокую цену. ”

Так что фирмы могут конкурировать по широкому фронту (обслуживая несколько сегментов) или сосредотачиваться на узком направлении (целенаправленное действие). Оба варианта стратегии фокусирования основываются на различиях между целевыми и остальными сегментами отрасли. Именно эти различия можно назвать причиной образования сегмента, который плохо обслуживается конкурентами, осуществляющими широкомасштабную деятельность и не имеющими Возможности приспособиться к специфическим потребностям данною сегмента. Фирма, сфокусированная на себестоимости, может превзойти фирмы, ориентирующиеся на широкий круг потребителей, за счет своей возможности устранить «излишества», которые не ценятся в данном сегменте.

В случае выбора этой стратегии главной задачей является концентрация на конкретной группе потребителей, сегменте рынка или на географически обособленном рынке. Идея состоит в том, чтобы хорошо обслуживать конкретную цель, а не отрасль в целом.

Предполагается, что организация таким образом сможет обслуживать узкую целевую группу лучше, чем ее конкуренты. Такая позиция обеспечивает защиту от всех конкурентных сил. Фокусирование может также подразумевать лидерство по затратам или индивидуализацию продукта (услуги).

1.4 Стратегии достижения конкурентных преимущества по Ф. Котлеру

Ф. Котлер предлагает свою классификацию конкурентных стратегий, основанную на доле рынка, принадлежащей предприятию (фирме):

1.Стратегия “лидера”. Фирма-“лидер” рынка товара занимает доминирующую позицию, причем это признают и ее конкуренты. В распоряжении фирмы-лидера имеется целый набор стратегических альтернатив:

Расширение первичного спроса, направленное на обнаружение новых потребителей товара, расширение сферы его использования, увеличение разового применения товара, что обычно целесообразно применять на начальных стадиях жизненного цикла товара оборонительная стратегия, которую принимает фирма-новатор, чтобы защитить свою долю рынка от наиболее опасных конкурентов;

Наступательная стратегия, чаще всего состоящая в повышении рентабельности за счет максимально широкого использования эффекта опыта. Однако, как показывает практика, существует некий предел, при превышении которого дальнейшее повышение доли рынка становится невыгодным;

Стратегия демаркетинга, связанная с сокращением своей доли рынка, чтобы избежать обвинений в монополизме.

2.Стратегия “бросающего вызов”. Фирма, не занимающая доминирующей позиции, может атаковать лидера, т.е. бросить ему вызов. Цель данной стратегии - занять место лидера. При этом ключевым становится решение двух важнейших задач: выбор плацдарма для проведения атаки на лидера и оценка возможностей его реакции и защиты.

3.Стратегия “следующего за лидером”. “Следующий за лидером” - это конкурент с небольшой долей рынка, который выбирает адаптивное поведение, согласовывая свои решения с решениями, принятыми конкурентами. Такая стратегия наиболее характерна для предприятий малого бизнеса, поэтому рассмотрим подробнее возможные стратегические альтернативы, обеспечивающие малым предприятиям наиболее приемлемый уровень прибыльности.

Творческая сегментация рынка. Небольшая фирма должна сфокусироваться лишь на некоторых сегментах рынка, на которых она может лучше осуществить свою компетентность или имеет большую маневренность, чтобы избежать столкновения с ведущими конкурентами.

Эффективно использовать НИОКР. Поскольку малые предприятия не могут состязаться с крупными фирмами в области фундаментальных исследований, постольку они должны ориентировать НИОКР на улучшение технологий с целью снижения издержек.

Оставаться малыми. Успешно действующие малые предприятия концентрируют свое внимание на прибыли, а не на увеличении продаж или доле рынка, причем они стремятся к специализации, а не к диверсификации.

Сильный руководитель. Влияние руководителя в таких фирмах выходит за рамки формулирования стратегии и доведения ее до сотрудников, охватывая также и управление текущей деятельностью фирмы.

4.Стратегия специалиста, “Специалист” ориентируется преимущественно только на один или несколько сегментов рынка, т. е. его интересует больше качественная сторона доли рынка.

Представляется, что данная стратегия наиболее близко ассоциируется со стратегией фокусирования М. Портера. Более того, несмотря на то что фирма-«специалист» определенным образом доминирует в своей рыночной нише, с точки зрения рынка данного товара (в широком смысле) в целом она одновременно должна реализовать стратегию «следующего за лидером».

1.5 Классификация конкурентных преимуществ организации

Управление конкурентными преимуществами предприятия осуществляется по тем же функциям управления (менеджмента), что и управление другими объектами.

«Факторы конкурентного преимущества организации подразделяются на внешние, проявление которых в малой степени зависит от организации, и внутренние, почти целиком определяемые руководством организации. »

Таблица 1.1 Перечень внешних факторов конкурентного преимущества организации

Внешний фактор конкурентного преимущества организации	Что необходимо сделать для достижения и использования конкурентною преимущества в условиях России
Уровень конкурентоспособности страны	Открыть организацию в стране с высоким уровнем конкурентоспособности либо повышать конкурентоспособность своей страны
Уровень конкурентоспособности отрасли	Принять меры по повышению конкурентоспособности отрасли либо уйти из нее в другую, более конкурентоспособную отрасль
Уровень конкурентоспособности региона	Принять меры по повышению конкурентоспособности региона либо уйти из него в другой, более конкурентоспособный регион
Государственная поддержка малого и среднего бизнеса в стране и регионах	Переработать законодательную базу по малому и среднему бизнесу, ориентировав ее на эффективное и законопослушное веление бизнеса
Правовое регулирование функционирования экономики страны и регионов	Переработать законодательную базу функционирования экономики как систему кодексов и прав (конкурентное, антимонопольное, административное, трудовое и др.)
Открытость общества и рынков	Развитие международного сотрудничества и интеграции, международной свободной конкуренции
Научный уровень управления экономикой страны, отрасли, региона и т. д., применяемость инструментов новой экономики	Применение рассмотренных в темах 2-5 экономических законов функционирования рыночных отношений, законов организации в статике и динамике, 20 научных подходов к управлению и специфических принципов управления различными объектами, методов управления на всех уровнях иерархии. Если руководитель не владеет научными методами, едва ли ими будет владеть исполнитель
Национальная система стандартизации и сертификации	Активизация работ в этой области, усиление контроля соблюдения международных стандартов и соглашений, правовое обеспечение гармонизации с международной системой
Государственная поддержка развития человека	Увеличить в десятки раз в российском бюджете расходы на образование, здравоохранение и социальную сферу
Государственная поддержка науки и инновационной деятельности	Совершенствовать систему трансферта (разработка новшеств, их инновация и диффузия), увеличить в десятки раз расходы из бюджета на науку
Качество информационного обеспечения управления на всех уровнях иерархии	Создание единых национальных информационных центров по сферам или отраслям народного хозяйства, отвечающих последнему слову науки и техники
Уровень интеграции внутри страны и в рамках мировою сообщества	Вступление России в международные организации и развитие по международным законам
Налоговые ставки в стране и регионах	Пересмотреть налоговую систему, по возможности состыковать и унифицировать ставки
Процентные ставки в стране и регионах	Пересмотреть систему процентных ставок на всех уровнях управления и направлениях инвестирования
Наличие доступных и дешевых природных ресурсов	Увеличить удельный вес добываемых и» недр земли ресурсов, находящихся в государственной собственности, не менее чем до 50%. Отладить государственный контроль за расходованием ресурсов
Система подготовки и переподготовки управленческих кадров в стране	Поступление международных, государственных и спонсорских инвестиций в данную сферу и их расходование должны находиться под государственным контролем и давать конкретный результат
Климатические условия и географическое положение страны или региона	Охранять окружающую природную среду, повышать качество среды обитания и развивать конкурентные преимуществ в этой сфере
Уровень конкуренции во всех областях деятельности в стране	Комплексно формировать и реализовывать рыночные отношения

Таблица 1.2 Перечень внутренних факторов конкурентного преимущества организации

Внутренний фактор конку-рентного преимущества организации	Что необходимо сделать для достижения и использования конкурентного преимущества
производственная структура организации	Проектировать организации на основе гибких производственных систем, из автоматизированных модулей и систем
миссия организации	Миссия должна содержать оригинальную идею, эксклюзивную сферу деятельности, конкурентоспособный продукт, популярную товарную марку, бренд и т. д.
организационная структура организации	Организационная структура должна строиться на основе дерева целей организации с горизонтальной координацией всех работ менеджером по конкретному товару (проблемно-целевая организационная структура)
Специализация производства	Осуществлять проектирование организации на основе анализа принципов рационализации структур и процессов, применяя методы моделирования
уровень унификации и стандартизации выпускаемой продукции и составных частей производства	Выполнять весь комплекс работ по унификации и стандартизации различных объектов с целью их упорядочения по типоразмерам, видам, методам и т. д.
учет и регулирование производственных процессов	Включить в структуру организации средства автоматизации учета соблюдения принципов пропорциональности, непрерывности, параллельности, ритмичности протекания отдельных процессов
персонал	Постоянно осуществлять отбор персонала, повышать его квалификацию и создавать условия для продвижения, мотивировать качественный и эффективный труд с целью обеспечения конкурентоспособности персонала
информационная и нормативно-методическая база управления	При проектировании и развитии структур в информационные системы следует закладывать качественную информацию и нормативно-методические документы
сила конкуренции на выходе и входе системы	При выборе сферы деятельности и поставщиков сырья, материалов, комплектующих изделий, оборудования, кадров анализировать силу конкуренции и выбирать конкурентоспо-собных поставщиков
Ресурсные: поставщики доступ к качественному дешевому сырью и другим ресурсам	Постоянно анализировать конкурентную среду, количество поставщиков, силу конкуренции между ними, их конкурентоспособность для выбора наилучших. Следить за параметрами рынка, чтобы не упустить возможного доступа к качественному и дешевому сырью
учет и анализ использования всех видов ресурсов но всем стадиям жизненною цикла крупных объектов организации	Стимулировать проведение подобного анализа, так как в будущем экономия ресурсов у потребителей своих товаров будет приоритетным направлением деятельности организации, фактором конкурентного преимущества
оптимизация эффективности использования ресурсов	Поддерживать работу по оптимизации ресурсов, так как глобальная цель конкуренции - экономия ресурсов и повышение качества жизни
Технические: патентованный товар	Продолжать работу по увеличению количества изобретений и патентов
патентованная технология и оборудование	Увеличивать удельный вес прогрессивного технологического оборудования, снижать его средний возраст
качество изготовления товаров	Применять современные методы контроля и стимулирования качества для удержания конкурентного преимущества
Управленческие: менеджеры	Увеличивать удельный вес конкурентоспособных менеджеров
анализ выполнения законов организации	По результатам анализа законов организации должны разрабатываться и реализовываться мероприятия по совершенствованию процессов
организация поставки сырья, материалов, по принципу «точно в срок»	Удержание этого конкурентного преимущества требует высокой дисциплины по всему циклу движения материалов
функционирование системы менеджмента (конкурентоспособности) организации	Разработать и внедрить систему
функционирование системы управления качеством в организации	Дальнейшее удержание этого конкурентного преимущества требует высокой квалификации персонала, применения научных методов управления
проведение внутренней и внешней сертификации продукции и систем	Система управления качеством должна соответствовать международным стандартам ИСО 9000:2000. научным подходам и принципам управления качеством
Рыночные: доступ к рынку ресурсов, необходимых организации	Для получения этого преимущества необходимо изучить параметры рынков на входе системы (организации), а для его сохранения - проводить мониторинг рыночной инфраструктуры
лидирующее положение на рынке товаров	Для удержания этого главного преимущества необходимо постоянно принимать меры по удержанию всех конкурентных преимуществ организации
эксклюзивность товара организации	Это преимущество достигается высокой патентоспособностью товаров, что, в свою очередь, обеспечивает их конкурентоспособность по сравнению с товарами-заменителями
эксклюзивность каналов распределения	Это преимущество достигается высоким уровнем логистики, сохраняется конкурентоспособными маркетологами и работниками сбыта
эксклюзивность рекламы товаров организации	Для сохранения преимущества необходимы высокая квалификация работников рекламы и достаточные средства на нее
эффективная система стимулирования сбыта и послепродажного обслуживания	Преимущество достигается высокой квалификацией экономистов, психологов и менеджеров организации и. конечно, необходимыми средствами
Прогнозирование политики ценообразования и рыночной инфраструктуры	Для сохранения этого конкурентного преимущества необходимо по своим товарам анализировать действие закона спроса, предложения, конкуренции и др., иметь качественную информационную базу и квалифицированных специалистов.
Эффективность функциони-рования организации: Показатели доходности (по коэффициентам рентабельности продукции, производства, капитала, продаж)	Экономические показатели определяют качество функционирования организации по всем аспектам и направлениям. Поэтому для удержания своих конкурентных преимуществ организация должна повышать научный уровень управления.
Интенсивность использования капитала (по коэффициентам оборачиваемости видов ресурсов или капитала)	Уровни доходности, интенсивности использования капитала и финансовой устойчивости функционирования организации определяются индивидуально
финансовая устойчивость функционирования организации	Чем выше сила конкуренции в отрасли, тем меньше будет доходность и себестоимость товаров, но выше качество товаров.
Доля экспорта наукоёмких товаров	Конкуренция также является фактором повышения эффективности использования всех ресурсов.

Перечисленные в табл. 1.1 и 1.2 внешние и внутренние факторы конкурентного преимущества организации являются максимально возможными для абстрактной организации. Для конкретного предприятия количество конкурентных преимуществ может быть любым.

“Значение каждого преимущества можно рассчитать количественно и проанализировать в динамике. Однако интегрировать все преимущества в единый показатель вряд ли возможно. ”

В принципе, чем больше организация имеет конкурентных преимуществ перед настоящими и потенциальными конкурентами, тем выше ее конкурентоспособность, живучесть, эффективность, перспективность. Для этого необходимо повышать научный уровень управления, завоевывать новые конкурентные преимущества и смелее смотреть в будущее.

1.6 Ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе

Ключевыми факторами успеха принято называть такие факторы, вытекающие из требований рынка, которые могут дать фирме преимущества перед ее конкурентами.

Например, ключевым фактором может быть «экологическая ниша», т. е. не удовлетворенные существующими производителями потребности, которые можно удовлетворить предлагаемым товаром (или, чаще бывает, ради которых следует разработать совершенно новый товар).

Таким образом, каждая фирма отыскивает сегмент рынка, не занятый в данный момент, и утверждается на нем, что и обеспечивает коммерческий успех. Естественно, каждый раз «экологическая ниша» была существенно иная.

Ключевыми факторами успеха могут быть также изменения в сбытовой сети, в политике выбора товаропроизводящей системы и т.д.

“Ключевые факторы выявляются всегда в сравнении своего товара и своей фирмы с конкурентами. После сравнения высшая администрация решает, по каким показателям следует обойти конкурентов, а по каким - держаться с ним на одном уровне или даже в чем-то уступить. ”

Следует помнить, что порою ключевые факторы успеха оказываются такого свойства, что фирма не в состоянии самостоятельно ими владеть. Это ставит под серьезное сомнение целесообразность выхода на данный и должно быть предметом пристального внимания со стороны руководства фирмы.

“При управлении ключевыми факторами прежде всего необходимо выяснить, какая – “внешняя среда” или “внутренняя среда” маркетинга ответственна за возникновение препятствий в использовании ключевых факторов успеха. Далее решить, способна ли фирма изменить существующее положение дел; если да - разработать программу изменений, а если нет - выяснить возможность работы на другом рынке или в другом секторе. ”

Весьма существенна в этом деле роль элементов внутренней структуры фирмы, которые носят название «центров ответственности». Очень часто именно там скрываются ключевые факторы успеха. Центры ответственности - это те подразделения, на которые возлагаются особые задачи в достижении запланированных финансовых показателей.

Центры затрат - производственные подразделения, которым устанавливаются нормативы расходования материалов и трудовых ресурсов. Цель руководителей этих центров - минимизация отклонений фактических затрат от запланированных.

Центры реализации - сбытовые подразделения, которым запрещается снижать цены ради увеличения объема продаж, однако предписано стремиться к максимуму объема реализации.

Дискреционные центры - административные подразделения, в которых нет возможности строго установить нормы «затраты/результаты»: здесь требуется обеспечить максимально хорошее качество деятельности при гибкости расходной статьи бюджета маркетинга.

Центры прибыли - обычно все подразделения, так или иначе привязанные к линиям структуры «товарной ориентации», причем объем прибыли задается, исходя из тех элементов маркетинга, которыми действительно способно управлять соответствующее подразделение.

Центры капиталовложений. В них показателем эффективности является «возврат на капитал» (прибыль минус налог на используемый капитал).Все эти центры (подразделения фирмы) наделяются такими правами, чтобы они могли максимально использовать свои ресурсы. Таким образом ключевые факторы конкурентоспособности предоставляют фирме преимущества в конкурентной борьбе, что объясняет необходимость их использования в деятельности предприятия.

2. Управление конкурентными преимуществами в организации

2.1 Характеристика деятельности ОАО “Арнест”

Компания “Арнест” - российский лидер аэрозольного бизнеса в области высоких технологий, объемов производства и реализации продукции. На предприятии много времени и средств направлено на реализацию социальных программ. Более 30 лет “Арнест” производит косметические продукты и товары бытовой химии.

Форма собственности: частная собственность. Организационно – правовая форма: открытое акционерное общество.

“Акционерным обществом – признаётся общество, уставный капитал которого разделён на определённое число акций. Акционеры, т.е. владельцы акций данного общества, не отвечают по его обязательствам, но несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости принадлежащих им акций, т.е. несут ограниченную ответственность. ”

“Акционерные общества подразделяются на открытые и закрытые. В первом случае участники общества могут отчуждать принадлежащие им акции без согласия других акционеров, во втором акции распределяются только между участниками. Число акционеров открытого акционерного общества неограниченно. ”

В числе известных брендов: “Прелесть”, “Symphony”, “Лира”, “Убойная сила”, “Garden”, “Mebelux” и т.д. Благодаря активному развитию этих марок компания традиционно удерживает лидирующие позиции на рынке средств для укладки волос, освежителей воздуха, универсальных инсектицидных средств и полиролей.

Ассортимент компании постоянно совершенствуется и сегодня он насчитывает более 350 наименований продуктов. Высокое качество продукции неоднократно подтверждено самыми престижными наградами.

Предприятие оснащено самым современным высококачественным оборудованием ведущих европейских фирм. Производственная мощность составляет 150 млн. аэрозольных упаковок и 15 млн. полимерных флаконов в год.

“Арнест” первым в России вышел на международный уровень производства и контроля качества продукции, имеет сертификат системы качества ISO 9001 и экологический сертификат соответствия требованиям ISO 14001-98.

На сегодняшний день продукция компании представлена во всех городах России, странах СНГ, Прибалтике и Иране. В числе ключевых партнеров предприятия всемирноизвестные парфюмерно-косметические фирмы Европы: “Schwarzkopf”, “L`oreal”, “Unilever”, а также российский концерн “Калина”.

Компания “Арнест” ориентирована на производство продукции высокого качества и стремится к максимальному удовлетворению нужд потребителя. Использование самых современных инновационных технологий позволяет “Арнесту” сохранять статус лидера в России.

Важнейшими задачами компании являются:

Сохранение и улучшение лидерских позиций в основных сегментах аэрозольного рынка,

Объединение всех сотрудников Компании на основе общих бизнес-задач, корпоративных ценностей, принципов, норм и правил,

Постоянное расширение присутствия в косметике, бытовой химии и инсектицидов за счет географической экспансии и выхода на новые, потенциально привлекательные рынки и сегменты.

Компания “Арнест” оказывает полный комплекс услуг по изготовлению продукта:

Приобретение, либо изготовление на самом предприятии компонентов первичной (аэрозольный баллон или полимерный флакон) и групповой упаковки;

Приобретение всех видов сырья от самых лучших производителей из любой точки мира, либо работа с давальческим сырьем;

Дополнительную очистку на самом предприятии и доведение до нужного давления углеводородных пропеллентов;

Смешение ингредиентов активного вещества и его наполнение в аэрозольные баллоны и полимерные флаконы на линиях европейских производителей;

Предпечатную подготовку и адаптацию дизайнов к требованиям российского законодательства;

Разработку рецептур согласно представленным потребительским запросам;

Сертификацию готового продукта с оформлением всего набора необходимых документов;

Хранение готового продукта на собственных складах;

Разработка оптимальных логистических схем по доставке готового продукта на склады заказчика.

Исследуемая организация действует в рамках стратегии организационного развития и, в частности, стратегии умеренного роста, использование которой предполагает маневренность; использование внешних ресурсов; диверсификацию бизнеса; расширение фундаментальных исследований; концентрацию усилий на реализации нововведений.

Перспективы дальнейшего развития ОАО «Арнест» обусловлены ростом потребления продукции российскими и зарубежными покупателями.

Несмотря на рост объемов выпускаемой продукции, компнаия еще не достиг необходимого уровня реализации, позволяющего коллективу стабильно и целенаправленно решать стоящие перед ним задачи управления конкурентными преимуществами.

2.2 Организационная структура ОАО “Арнест”

Функции управления деятельностью предприятия реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические отношения друг с другом.

Организационная структура системы управления персоналом – это совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц.

Отмечается высокая степень централизации управления. Принципы управления, которые положены в основу организационной структуры:

Иерархичность уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;

Соответствие полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;

Разделение процесса труда на отдельные функции и специализация работников по выполняемым функциям;

Формализация и стандартизация деятельности, обеспечивающие однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность решения различных задач.

Правление возглавляется президентом и состоит из нескольких членов, назначаемых советом директоров. Оно осуществляет руководство определенными участками работы, его члены принимают участие в решении вопросов на заседаниях правления. Правление предоставляет общему собранию акционеров годовой отчет, баланс и проект распределения прибыли. Функции правления: текущее планирование; руководство научно-исследовательскими работами, производством, сбытом; выработка конкретного направления действий, программ и методов; принятие решений по организационным формам управления; делегирование полномочий должностным лицам на более низкие уровни управления; проведение кадровой политики; контроль за состоянием финансового положения компании; утверждение бюджетов компании; контроль за прибыльностью операций; обеспечение внутрифирменных связей и расчетов.

Важнейшими критериями качества работы правления считаются: обеспечение стабильных прибылей, оптимального объема продаж, высокого качества и новизны продукции, а также предоставляемых потребителю услуг.

Средний уровень управления призван обеспечить эффективность функционирования и развития фирмы путем координации деятельности всех подразделений.

Центральные службы – функциональные службы, осуществляющие важнейшие функции управления: маркетинг, планирование, координацию, учет и контроль, руководство обеспечением научно-технической и производственно-сбытовой деятельности. В основе деятельности центральных служб является координация работы соответствующих подразделений в производственных отделениях. Основным в деятельности центральных служб является осуществление функциональных связей:

Низовой уровень управления сосредоточен на оперативном решении задач по организации хозяйственной деятельности в рамках структурных подразделений, главной задачей которых является выполнение установленных задач по выпуску продукции и получению прибыли.

Производственные отделения включают в себя более мелкие подразделения – отделы, секторы. Во главе подразделений стоят управляющие, обладающие полной самостоятельностью в решении текущих задач.

2.3 Маркетинговая стратегия и цели ОАО “Арнест”

В условиях развития рыночных отношений особое внимание ЗАО “Арнест” уделяет оперативному и практически повседневному анализу различных сторон маркетинговой деятельности предприятия.

Высшей, основной целью деятельности предприятия в условиях рыночной экономики является максимизация прибыли. Однако на определённых этапах развития и функционирования организации существуют и промежуточные цели, например: обеспечить безубыточную работу; завоевать большую долю на рынке товаров и услуг; регулировать товарное предложение в соответствии со спросом; расширить рынок сбыта; обеспечить максимальный рост показателей;

Каждая из этих промежуточных целей всегда выступает средством для достижения основной (главной) цели. Основной стратегической целью ОАО “Арнест” является сохранение долговременной конкурентоспособности на российском рынке аэрозольного бизнеса. Для достижения поставленной цели ОАО “Арнест” реализует следующие стратегии:

1. Ориентация на российский рынок и рынок СНГ, рост за счет развития на расширении внутреннего рынка.

2. Увеличение объема и доли продаж продукции на экспорт.

3. Клиенто-ориентированная стратегия развития – реализация корпоративных заказов на изготовление продукции, создание систем скидок, разработка и внедрение скидок для постоянных покупателей фирменных магазинов.

Стратегия маркетинга ОАО “Арнест”:

Увеличение числа продаж при одновременном снижении затрат на производство;

Концентрация на перспективном сегменте рынка;

Дифференциация продукции;

Разработка систем скидок и карт клиентов для покупателей;

Создание клуба клиентов-единомышленников;

Создание клиент-ориентированной стратегии.

2.4 Анализ рынка и конкурентной среды ОАО “Арнест”

Непрерывный мониторинг конкурентной среды - необходимое условие для аналитической оценки рыночной ситуации и ориентации производства на удовлетворение потребностей рынка наиболее эффективным способом.

Для обеспечения качественного управления на предприятии должны быть разработаны перспективные стратегии в области конкурентоспособности, а также предусмотрены необходимые организационные меры по всем аспектам хозяйственного управления.

Основными конкурентами предприятия являются: ООО " Заводбытовойхимии", ЗАО “Дзержинский Завод Бытовой Химии”, ЗАО “Спектр”, ООО “Вершина”, ЗАО “Фабрика бытовойхимии”. На рисунке видна занимаемая доля ОАО “Арнест” на рынке производителей аэрозольной продукции, а также доля занимаемая его основными конкурентами.

Рис. Распределение долей рынка

Усиление конкуренции при одновременном расширении рынка аэрозольной продукции создает дополнительные требования к обновлению ассортимента и повышению качества продукции. Преимущества конкурентов могут привести, к потере клиентов как существующих, так и потенциальных; а также приводят к потере занимаемой доли рынка.

Чтобы этого не произошло, предприятие должно найти и устранить причины отставания от конкурентов, а так же постараться «обойти» конкурента другими преимуществами.

“Организации-потребители, как правило, имеют четкие ориентиры в отношении покупки товаров на таких рынках. Это - известность товаров, надежность продавца, стабильность качества, определенность поставки, доступность цены. Вместе с тем в определенных условиях большую значимость могут приобрести те или иные конкретные факторы. ”

По существу, любое превосходство над конкурентами достигается за счет инноваций, и поэтому способность к внедрению новых технических и технологических элементов в деятельности предприятия, обеспечивающих рыночные преимущества, является необходимой составляющей конкурентоспособности предприятия. В условиях жесткой конкуренции превосходство по качеству, цене и сферам сбыта является сегодня жизнеобеспечивающим фактором успеха на рынке.

2.5 Политика качества ОАО "Арнест" как конкурентное преимущество

Приоритетной целью деятельности ОАО "Арнест" является удовлетворение требований и ожиданий потребителей и других заинтересованных сторон, поддержание на этой основе имиджа фирмы и повышение конкурентоспособности продукции.

Для достижения этой цели ОАО "Арнест" осуществляет:

Постоянное обновление ассортимента, увеличение выпуска новых видов продукции;

Внедрение новых технологий, на основе современного оборудования;

Выполнение требований природоохранного законодательства и других обязательных требований в области экологии;

Снижение негативного воздействия своей деятельности на окружающую среду;

Формирование экологической культуры персонала;

Обучение всех работающих вопросам качества и экологии;

Вовлечение персонала в деятельность по улучшению качества;

Формирование взаимовыгодных партнерских отношений со всеми заинтересованными сторонами;

Совершенствование интегрированной системы менеджмента качества ОАО "Арнест", применительно к парфюмерно-косметической продукции и товарам бытовой химии, в соответствии с требованиями ГОСТ Р ИСО 9001-2001 и ГОСТ Р 14001-98.

Руководство ОАО "Арнест" принимает на себя обязательство следовать настоящей Политике и обеспечивать необходимые ресурсы и условия для ее реализации всеми работниками.

Российская фирма "АРНЕСТ" заявила о себе как о предприятии высокого уровня, получив в 2000 году сертификат соответствия требованиям международного стандарта качества ISO 9001-96.

В апреле 2003 года проведена ресертификация системы менеджмента качества по новой версии стандартов ISO серии 9000.

В декабре 2004 года сертифицирована система экологического менеджмента ОАО "Арнест" на соответствие требований стандартов ISO серии 14000.

Получение этих сертификатов означает, что фирма заботится не только о качестве своей продукции, но и об экологической ситуации в регионе.

Надежность продукции обеспечивается существующими на предприятии видами контроля, начиная от входного контроля сырья и материалов и заканчивая контролем готовой продукции.

Соответствие продукции, полуфабрикатов, деталей, сырья международным стандартам контролируется через обширную сеть документации. Обеспечиваются обязательные требования к продукции:

Надежность упаковки и состав продукта гарантирует безопасность жизни и здоровья покупателей.

Изготовление продукции на озонобезопасном пропелленте способствует охране окружающей среды.

2.6 Конкурентные преимущества Компании "Арнест"

Основными конкурентными преимуществами компании “Арнест” являются:

Наличие собственных сильных брендов в основных нишах рынка;

Наличие ИСО 9001-2001 (система менеджмента качества), ИСО 14001-2000 (экология);

Собственное производство алюминиевых баллонов. В России кроме ОАО "Арнест" такое производство существует только на одном заводе. Нужно подчеркнуть, что почти половина всех аэрозольных продуктов может наполняться только в алюминиевые баллоны. Это относится к муссам (пенам) для укладки волос, дезодорантам и антиперспирантам, ряду антистатиков, некоторым чистящим средствам и ко всем иным продуктам с агрессивной рецептурой. Кроме уникальности алюминиевых баллонов их производство имеет гораздо более высокую мобильность по сравнению с производством жестяных баллонов, которое базируется на изначальной печати по жести с последующим сворачиванием и спайкой свернутых листов;

Собственное производство клапанов европейского стандарта и распылительных устройств, включая головки нескольких конфигураций, колпачки и спрей-колпаки нескольких видов. В ОАО "Арнест" реализован полный цикл производства клапанов и распылителей, что позволяет не только полностью обеспечивать потребности наполнения, но и продавать их заказчикам отдельно. Качество производимых клапанов и колпачков удовлетворяет запросы транснациональных заказчиков;

Производство жестяного баллона. На территории ОАО "Арнест" расположено немецкое предприятие по производству жестяных баллонов мощностью до 100 млн. шт. в год. Качество продукции делает данного производителя единственным в России предприятием, чья продукция обеспечивает спрос транснациональных заказчиков жестяной упаковки для контрактного наполнения аэрозолей;

Современный склад УВП (углеводородных пропеллентов) и оборудование для очистки УВП. Имеется производство 8-ми разных давлений и смесей для всего спектра продукции.

ОАО "Арнест" имеет собственный завод по производству пропеллентов, в то время, как ни один из Российских производителей аэрозолей и до 90% мировых производителей указанными возможностями не располагают, а осуществляют закупку готовых смесей. Кроме того, серьезным конкурентным преимуществом является система очистки УВП, которая позволяет закупать неочищенную дешевую изобутановую фракцию и иметь один из основных компонентов аэрозолей минимум на 40 % дешевле, чем у конкурентов;

Собственные склады сырья и готовой продукции: наличие логистического склада для "L"Oreal", наличие собственного СВХ (склад временного хранения) для таможенной очистки импортных грузов. В стадии завершения - складской терминал (11 тыс. кв. м);

Собственный НТЦ (научно-технический центр) - разработка рецептур, сертификация, гос. регистрация. Собственная аккредитованная лаборатория химического анализа;

Внедрена ERP-система MS Axapta;

Широкая и развивающаяся дистрибуторская сеть, насчитывающая в настоящее время более 100 компаний в России и зарубежье;

Сильная команда менеджеров, нацеленная на конечный результат.

На основании вышеприведённого анализа конкурентных преимуществ компании «Арнест», можно сделать вывод о том что предприятие ведёт успешную трудовую деятельность по производству и реализации аэрозольной продукции, в том числе благодаря тому, что может выдерживать конкуренцию по сравнению с аналогичными объектами на данном рынке.

Заключение

Подводя итоги, следует отметить, что для выживания или победы в жесткой конкурентной борьбе любая организация должна обладать определенными преимуществами перед своими конкурентами.

Знание возможностей компании и источников конкурентного влияния позволит выявить направления, где компания может пойти на открытую конфронтацию с конкурентами, а где – избежать её.

Чем больше организация имеет конкурентных преимуществ перед настоящими и потенциальными конкурентами, тем выше ее конкурентоспособность, живучесть, эффективность, перспективность. Для этого необходимо повышать научный уровень управления, завоевывать новые конкурентные преимущества

Компания “Арнест” - российский лидер аэрозольного бизнеса в области высоких технологий, объемов производства и реализации продукции.

Стратегией компании – является поиск оптимальных путей для того, чтобы предложить потребителям продукцию самого высокого качества. Организация постоянно увеличивает ассортимент предлагаемой продукции и стремиться развивать маркетинговую составляющую бизнеса.

Также приоритетной целью деятельности ОАО "Арнест" является удовлетворение требований и ожиданий потребителей и других заинтересованных сторон, поддержание на этой основе имиджа фирмы и повышение конкурентоспособности продукции.

Исследование конкурентных преимуществ компании «Арнест», показывает успешную трудовую деятельность предприятия по производству и реализации аэрозольной продукции, в том числе благодаря тому, что предприятие обладает определенными преимуществами перед своими конкурентами на данном рынке.

Список литературы

1) Беляев В.И. Маркетинг: основы теории и практики. – М.: КНОРУС, 2005. – 672 с.

2) Бурцева Т.А., Сизов В.Ц., Цень О.А. Управление маркетингом. – М.: Экономитъ, 2005. – 271 с.

3) Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. – М.: Проспект, 2007. – 432 с.

4) Лапуста М.Г. Справочник директора предприятия. – М.: ИНФРА-М, 2004. – 912 с.

5) Маркова В.Д. Маркетинг менеджмент. – М. Омега-Л, 2007. – 204 с.

6) Океанова З.К. Маркетинг. – М.: Проспект, 2007. – 424 с.

7) Панкрухин А.П. Маркетинг. – М.: Омега-Л, 2007. – 656 с.

8) Парахина В.Н., Максименко С.В., Панасеенко С.В., Стратегический менеджмент. – М.: КНОРУС, 2007. – 496 с.

9) Петров А.Н. Стратегический менеджмент. – СПб.: Питер, 2007. – 496 с.

10) Портер М.Э. Конкуренция. – М.: Вильямс, 2005. – 608 с.

11) Раздорожный А.А. Управление организацией (предприятием). – М.: Экзамен, 2006. – 637 с.

12) Резник Г.А., Спирина С.Г., Введение в специальность “Маркетинг”. – Ростов н/Д.: Феникс, 2006. – 224 с.

13) Синяева М.А. Маркетинг в малом бизнесе. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. – 287 с.

14) Титов В.И. Экономика предприятия. – М.: Эксмо, 2008. – 416 с.

15) Фахтудинов Р.А. Стратегический менеджмент. – М.: Дело, 2005. – 448 с.

16) Фахтудинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации. – М.: Эксмо, 2006. – 544 с.

17) Цахаев Р.А., Муртизалиева Т.В. Алиев С.А., Основы маркетинга. - М.: Экзамен, 2005. – 448 с.

Резник Г.А., Спирина С.Г., Введение в специальность «Маркетинг». – Ростов н/Д.: Феникс, 2006. – 87 с.

Маркова В.Д. Маркетинг менеджмент. – М. Омега-Л, 2007. – 136 с.

Резник Г.А., Спирина С.Г., Введение в специальность «Маркетинг». – Ростов н/Д.: Феникс, 2006. – 100 с.

Резник Г.А., Спирина С.Г., Введение в специальность «Маркетинг». – Ростов н/Д.: Феникс, 2006. – 101 с.

Лапуста М.Г. Справочник директора предприятия. – М.: ИНФРА-М, 2004. – 16 с.

Титов В.И. Экономика предприятия. – М.: Эксмо, 2008. – 36 с.

Океанова З.К. Маркетинг. – М.: Проспект, 2007. – 160 с.