Как это сделать: семь способов увеличить прибыльность гостиницы в кризис. Показатели эффективности эксплуатации гостиничных мест Зона доходности «Оздоровительный центр»

Любая гостиница представляет собой некую систему связанных между собой элементов, действующих как единое целое при решении задач и достижении поставленной цели.

Главной целью инвесторов и девелоперов является возвращение инвестиций и получение прибыли от отеля. Но для того, чтобы не разочароваться в своих вложениях, на первоначальном этапе необходимо грамотно провести оценку доходности гостиницы.

Оценка доходности отеля включает в себя ряд мероприятий:

проведение анализа состояния рынка, конкуренции и своей позиции на рынке;
определение основных целей на рассматриваемый период (рост загрузки, повышение рентабельности, проведение реконструкции и т. д.);
разработка стратегии по достижению этих целей;
разработка контрольных показателей эффективности работы как отеля в целом, так и его подразделений;
подготовка прогнозного бюджета доходов и расходов.

Прогнозный бюджет доходов и расходов есть результат выполнения всех перечисленных мероприятий. Это документ, который содержит плановые показатели деятельности, скоординированные по всем структурным подразделениям:

Показатели, характеризующие отель.
Классификация отелей.
Событийный календарь.

При проведении экспресс-оценки доходности первое, что нужно учесть, это тип отеля в разрезе различных подходов к классификации отелей. Отели различаются:

по типологии (отель, мотель, апарт-отель, отель-гарни, отель-пансион, отель-СПА, гостиный двор, ротель, флотель, флайтель, туристическая деревня, туристический лагерь);
по специализации (бизнес-отель, туристический отель, конгресс-отель, транзитный отель, спортивный отель, клубный отель);
по классности (система «звезд», по ВТА, система корон и т. д.);
по вместимости, номерному фонду (малые — до 50 номеров; средние — от 50 до 200 мест; крупные — свыше 200 мест);
по месту расположения (городской, загородный, курортный отель);
по среднему времени пребывания гостя в отеле (резидентские, семейные, для приезжающих).

Далее нужно оценить зоны доходности отеля и изучить событийный календарь местности. Событийный календарь местности составляется на год с учетом событий, происходящих в месте расположения отеля (проведение выставок, ежегодных конференций, праздников и т. п.), и влияет на его загрузку. Именно в календаре отражается высокая и низкая сезонность для данного отеля. Проведя анализ событийного календаря и оценив динамику изменения загрузки отеля в прошлом, можно продумать необходимые мероприятия по увеличению загрузки.

На основе событийного календаря создается календарь ежедневной загрузки номерного фонда, в котором учитываются различия в загрузке отдельных категорий номеров гостиницы. И уже на его основе вычисляется среднемесячный (годовой) процент загрузки номерного фонда и плановый средний тариф.

Выделение зон доходности (т.е. основных источников доходов отеля) позволяет оценить структуру доходов отеля в целом и величину доходов от дополнительных услуг. Остановимся на этом этапе экспресс-оценке подробнее.

Зоны доходности и их характеристика

Отельный бизнес характеризуется высокой степенью разделения центров доходов и затрат. Поэтому оценка доходов и расходов ведется в разрезе центров финансовой ответственности. Все службы отеля можно отнести либо к центрам доходов, либо к центрам затрат. Так, к центрам доходов (или зонам доходности, которые формируют доход отеля) относятся:

номерной фонд;
рестораны, бары, кафе (F&B);
оздоровительные центры (SPA/ салон красоты/ парикмахерская/ бани, сауны/ бассейн);
торговые помещения, конференц-залы, переговорные — сдаваемые в аренду;
бизнес-услуги (услуги переводчика, ксерокс, факс и т. п.);
телекоммуникационные услуги (телефон, Интернет, платное ТВ);
химчистка/прачечная;
прокат;
прочее.

Центры затрат отеля непосредственно не участвуют в обслуживании клиентов гостиницы, а осуществляют поддержку производственных департаментов. К центрам затрат относятся:

администрация отеля;
департамент продаж и маркетинга;
технический департамент;
отдел кадров;
финансовый отдел;
служба безопасности.

Рассмотрим подробнее параметры, характеризующие зоны доходности, так как они используются для оценки дохода той или иной службы.

Зона доходности «Номерной фонд»

Доходы номерного фонда включают доходы, получаемые в результате сдачи номеров отеля всех категорий в наем на определенный период времени. Эта зона доходности характеризуется следующими параметрами:

размер номерного фонда (количество номеров);
процент загрузки отеля;
количество дней работы отеля в периоде (это важно, если свою деятельность отель начинает не с начала календарного года/месяца);
среднее количество проживающих в номере;
прайс-лист на проживание (в разбивке по категориям номерного фонда);
площадь номерного фонда.

При расчете дохода от проживания используется прайс-лист для различных категорий номеров с учетом сезонности. В зависимости от типа и модели гостиницы в стоимость проживания могут быть включены так называемые «пакетные услуги»: завтрак, полупансион, пансион, медицинский пакет, спорт-пакет, посещение бассейна и фитнеса. Значения различных показателей, характеризующих отели, в зависимости от места расположения представлены в таблице.

Значения показателей отеля в зависимости от места его расположения

Показатель	Городской	Загородный	Курортный
Период высокого/среднего сезона	будни, выставочные	выходные, праздничные, каникулярные	май-сентябрь
Период низкого сезона	выходные, праздничные		январь-апрель, октябрь-декабрь
Рост цен на проживание по отношению к минимальным ценам, %
Среднее количество проживающих в номере			1,4-1,8 (низкий сезон), 1,8-2,4 (высокий сезон)
Пакеты, включенные в проживание		Полупансион (завтрак, обед)	В зависимости от сезона: завтрак, полупансион, пансион, медпакет
Ограничение на длительность проживания			в сезон — кратность неделе
Гости отеля, посещающие рестораны, бары отеля, %			в зависимости от расположения отеля от 30 до 70
Гости отеля, посещающие оздоровительный центр, %

Среднегодовая рентабельность

Кроме того, нужно учитывать особенности изменения тарифов по дням недели в зависимости от места расположения отеля. Так, например, в городских отелях более высокие цены устанавливаются в будни и период выставок. Если цену выходного дня принять за базовую, то цена в будние дни будет выше на 15%, а в выставочные — на 30%.

В прайс-листе загородного отеля будут цены с точностью «до наоборот»: низкие цены буднего дня и более высокие в выходные, праздничные и каникулярные дни. Цена в выходные дни составит около 130% от цены буднего дня, а в праздничные и каникулярные возрастет до 135%.

Другую волну имеют курортные отели. Для них выделяют низкий, средний и высокий сезоны. Рост цены в средний сезон по сравнению с низким составляет +35%, а в высокий +100%.

Различно и среднее количество проживающих в номере для отелей разных типов. В городских отелях это 1,2-1,4 человека на номер, в загородных — 1,8-2,4. Для курортных эта величина изменяется в зависимости от сезона: в низкий сезон она составляет 1,4-1,8 человека на номер, в средний и высокий сезон — 1,8 — 2,4.

Таким образом, общий доход номерного фонда (Rev(N)) может быть рассчитан по формуле:

Rev(N) = Rev(N)1 + Rev(N)2 +… + Rev(N)n ,

где Rev(N) n — доход за проживание n-ой категории номеров, который рассчитывается по формуле:

Rev(N) n = количество дней * Nn * Q% * ADR ,

где Nn — количество номеров n-ой категории;

ADR (Average daily room rate) — средняя цена (тариф) проданного номера .

Для расчета среднего тарифа n-ой категории номеров (ADRn) выведена следующая зависимость:

ADRn = (2 — q)*Цена n-ой категории на одноместное проживание + (q — 1)* Цена n-ой категории на двухместное проживание ,

где q — среднее количество проживающих в номере.

Такая зависимость позволяет учесть соотношение продажи номеров с одноместным и двухместным проживанием в номерном фонде n-ой категории.

Зона доходности «Рестораны, кафе, бары (F&B)»

Доходы службы ресторанов и баров классифицируются по пунктам реализации — лобби-бар, ресторан для завтраков, вечерний ресторан, обслуживание в номерах, мини-бары и т. д. Сюда же относятся доходы от организации банкетов, торжеств и других аналогичных мероприятий. Таким образом, общий доход службы питания отеля состоит из трех частей:

доход от реализации питания, включенного в стоимость проживания («пакетное питание»);
доход по меню a la carte;
доход от проведения банкетов.

Эта зона доходности характеризуется:

количеством ресторанов, кафе, баров;
количеством посадочных мест;
средним чеком по каждой точке продаж (средняя стоимость заказа, который обычно делает один человек);
посещаемостью точек продаж (человек в день):

— посещаемостью ресторанов, баров, кафе гостями отеля (in side)

— посещаемостью ресторанов, баров, кафе сторонними посетителями (out side)

количеством проживающих в отеле;
ценой пакетного питания, включенного в стоимость проживания.

Кроме того, доход от F&B можно разделить на два потока: доход от проживающих в отеле (in side) и доход от сторонних посетителей (out side). Формирование дохода двух этих потоков имеет специфику, особенно ярко проявляющуюся при сравнении городских и загородных отелей.

Как правило, в стоимость проживания в городском отеле включен только завтрак, а в загородных отелях — полупансион (завтрак, обед). В обоих случаях эта составляющая дохода службы F&B стабильна и рассчитывается по формуле:

Rev(F&B)пакет = Количество гостей, проживающих в отеле за период *Цена пакета питания, включенного в проживание

Расчет дохода точек F&B от меню a la carte базируется на оценке посещаемости ресторанов и сумме среднего чека. При этом посещаемость ресторана или бара связана с местом расположения отеля. Для загородных отелей гарантировано посещение ресторана в вечернее время 95% гостей отеля. Поток сторонних посетителей столь незначителен, что при проведении экспресс-оценки его можно не учитывать. Другая ситуация по городским отелям: согласно статистике 30-40% проживающих в городском отеле пользуются услугами ресторанов, баров отеля. В то время как доход от сторонних посетителей может составлять до 70% дохода ресторана и зависит от популярности данного места в городе. Кроме того, в городских отелях, как правило, хорошо развита банкетная служба, и доход от нее значительный.

Доход точек F&B от меню a la carte рассчитывается следующим образом:

Rev(F&B) a la carte = Количество гостей проживающих в отеле за период * % Посещаемости гостями отеля точек F&B (in side) * Средний чек + Количество сторонних посетителей (out side) * Средний чек

Зная количество ресторанов, кафе и баров в отеле и рассчитав доход каждого из них, получим общий доход службы F&B отеля.

Зона доходности «Оздоровительный центр»

Доходы оздоровительного центра включают в себя доход, полученный от продажи клубного членства и платы за разовые посещения, а также от реализации сопутствующих товаров (косметики, одежды для ухода, спортивного инвентаря и т.п.). В отелях, располагающих СПА-центрами и предоставляющих расширенный спектр услуг и оздоровительных процедур, доля доходов оздоровительного центра занимает вторую или третью позицию после доходов номерного фонда и службы питания.

Для расчета дохода оздоровительного центра используются следующие показатели:

часы работы центра;
количество кабинетов и рабочих мест в них;
перечень процедур, оказываемых в кабинете;
прайс-лист на услуги с указанием продолжительности процедур;
средняя стоимость процедур, оказываемых в кабинете;
средняя длительность процедур, оказываемых в кабинете;
загрузка кабинета (процент фактически оказанных процедур от максимально возможного количества).

Доход данного направления определяется в большей степени не загрузкой самого отеля, а скорее уровнем дохода гостей и уровнем предлагаемых услуг.

Максимальный доход оздоровительного центра ограничен временем работы, количеством рабочих мест и длительностью оказываемых услуг. Например, если средняя длительность процедуры, оказываемой в кабинете, составляет 30 минут, а кабинет работает 10 часов в день, то максимальное количество процедур, которое может оказать специалист составит 20 (10 часов / 0,5 часа). Рассчитав по прайс-листу среднюю стоимость процедуры и умножив ее на количество процедур, получим максимально возможный доход кабинета при его 100% загрузке:

Rev (ОздЦентра) = Количество дней в периоде * Количество рабочих мест * Максимальное количество процедур, которое может быть оказано одним специалистом * % загрузки кабинета Средняя стоимость процедур, оказываемых в кабинете

где Максимальное количество процедур = Количество рабочих часов в день/ Средняя длительность процедуры кабинета

Для городского отеля данное направление, так же как и F&B, должно рассматриваться как отдельный вид бизнеса. Услугами оздоровительного центра в городском отеле пользуются не более 20-30% гостей. При планировании данного направления в городском отеле необходимо проводить маркетинговые исследования в части востребованности городом данного вида услуг, поскольку именно горожане составляют основной поток посетителей.

В загородных отелях, где посетителями являются практически только гости отеля, наличие такого направления разумно только при определенном размере номерного фонда. Например, для СПА-центра с десятью кабинетами (по одному рабочему месту), минимальный размер номерного фонда можно рассчитать следующим образом:

1) определим количество гостей, которое обеспечит загрузку оздоровительного центра в 40%:

Искомое количество гостей = 10 кабинетов × 9 процедур × 40% / 25% = 144,

где 9 процедур — максимальное количество процедур в кабинете,

25% — процент посещаемости СПА- центра гостями отеля

То есть, 144 гостя должны ежедневно присутствовать в отеле.

2) определим номерной фонд, при котором в отеле ежедневно будет присутствовать необходимое число гостей.

При двухместном размещении и загрузке отеля 65% номерной фонд должен составлять не менее 144 / 2 / 65% = 111 номеров.

У курортных отелей возникает дополнительный нюанс, связанный с большой разницей в цене услуг в высокий и низкий сезоны.

Доход сауны и бани рассчитывается как процент от максимально возможного дохода. Максимальный доход рассчитывается исходя из стоимости одного часа использования бани/сауны и количества рабочих часов.

Стоимость услуг фитнеса и бассейна для загородных и курортных отелей разумно включать в стоимость проживания путем ее увеличения. Так как при оплате разового посещения (даже по более высокой цене) доход будет ниже, поскольку только 20% гостей пользуются данным видом услуг.

Доходы от прочих услуг

Многие отели стремятся диверсифицировать спектр предоставляемых услуг. Для этого гостиница может сдавать помещения в аренду, предоставлять за отдельную плату услуги связи, Интернет, оборудование для проведения конференций и деловых встреч. Сюда же относятся доходы, получаемые отелем от продажи экскурсионных программ, различных билетов, от предоставления транспорта клиентам, услуг прачечной/химчистки, ремонта одежды и т. п.

При планировании доходов от прочих услуг нужно учитывать особенности предоставления каждой из них.

Планирование доходов от торговли напрямую связано с тем, сдает ли отель торговые площади в аренду, либо продает товары через собственные службы (товары первой необходимости — на ресепшн, косметические средства — в салоне красоты, сувениры — в минимагазине и т.д.) В первом случае доход планируется по статье «Аренда», а во втором — доход от продажи столь незначителен, что целесообразнее не выделять его отдельно, а учитывать в составе «Прочих услуг».

Для всех типов отелей следует обратить внимание на наличие оснащенных конференц-залов, переговорных и бизнес-центров. Наличие сопоставимых размеров номерного фонда, ресторанов и конференц-залов позволит отелю принимать корпоративные группы. Хорошо развитое корпоративное направление позволит поддержать загрузку номерного фонда на максимально возможном уровне. Это также определяет величину доходов от бизнес-услуг и аренды. Для целей планирования следует рассчитать среднее количество дней конференций в каждом месяце и его стоимость, которая включает:

аренду помещения;
прокат оборудования;
прочие услуги (ксерокопирование, ламинирование, брошюровка и т.п.)

На долю таких услуг, как прокат, телекоммуникационные услуги (телефон, интернет, платное ТВ), прачечная/химчистка и т. п. приходится не более 5% от общей величины получаемого дохода, поэтому их детальное планирование нецелесообразно и может быть спрогнозировано общей суммой.

Facebook Комментарий

Чтобы зарабатывать в кризис, недостаточно сокращать расходы - нужно увеличивать доходы. Отельерам помогут динамическое ценообразование, грамотный маркетинг и повышение лояльности клиентов

Фокусируйтесь

На гостиничном рынке часто отделы продаж работают «со всеми» — у отеля нет четкого позиционирования и своей устоявшейся ниши на рынке. А в этом случае крайне сложно конкурировать, торговаться с клиентами, обосновывать цену, свои конкурентные преимущества. Выделив собственный сегмент рынка и, соответственно, формат целевой аудитории, гостиница сможет предлагать лучшую в своем сегменте цену, выигрывать в конкурентной борьбе за группы и частные обращения. В нашей практике был пример, когда мини-отель в Санкт-Петербурге, открытый, как и многие другие объекты такого рода, без четкого фокуса, став «семейным» (были добавлены сервисы для размещения семей с детьми), увеличил продажи на 21% преимущественно за счет прямых бронирований.

Делайте четкое онлайн-продвижение

В сложных экономических условиях нельзя сокращать маркетинговый бюджет. Маркетинг — это инвестиции, которые точно должны привести к росту продаж и дохода. В первую очередь это реклама в интернете. Контекстная реклама, косвенные и прямые запросы, управление геотаргетингом, уменьшение числа синонимов и нецелевых обращений, изменение сайтов под запросы клиентов, создание посадочных страниц, общение на сайте с потенциальными гостями и многое другое. В нашей практике были случаи, когда четкое онлайн-продвижение приводило к росту прямых бронирований на 50%.

Подключайте новые каналы продаж

Как ни странно, часто гостиницы работают по старинке: два-три ключевых турагента, два-три ключевых корпоративных партнера, одна-две онлайн-площадки и собственный сайт — это все, что дает продажи стабильно в течение долгого периода времени. Однако есть еще множество иных партнеров и каналов продаж, которые смогут принести новых клиентов. Необходимо поставить перед отделом продаж задачу изучить клиентов конкурентов, изучить свою базу постояльцев, чтобы найти те группы, на которые раньше не обращали внимания. И делать так не раз, а каждый месяц, квартал, год. У нас был опыт, когда гостиница уровня три звезды выбрала новый канал продаж — свадебные агентства и порталы. Заключила соответствующие агентские договоры, составила пакет документов и промоматериалов и разместила их в офисах новых партнеров. Это привело к бронированию новых банкетов в первые три месяца после старта на сумму более 3 млн руб.

Повышайте лояльность гостей

Всем известно, что привлечение нового клиента в три—пять раз дороже удержания существующего. Поэтому самый очевидный способ снизить расходы на привлечение клиентов — активно работать со старыми постояльцами, превращая их в лояльных гостей. Конвертируйте каждый визит и бронирование через онлайн-посредников в последующие покупки напрямую. Нужно, чтобы гость был доволен и запомнил отель. Гостиничная программа лояльности — это в первую очередь не скидки, а возможность забронировать номер тогда, когда их нигде нет, выбрать тот самый номер, вид из окна которого понравился при предыдущем визите, получить халат и тапочки в категории, в которой этого нет в стандартах, или получить повышение уровня номера тогда, когда этого не ждешь. Ведь принцип Парето работает и в гостиничном бизнесе: 20% гостей приносят 80% дохода, а остальные 80% — лишь 20%.

По заказу одного из отелей Воронежа мы составили базу данных гостей, которые были лояльными пять лет назад, но не посещают отель сейчас. Сотрудник службы продаж позвонил каждому из 62 клиентов, попавших в выборку, с поздравлениями (акция была приурочена к празднику) и мини-опросом: почему клиент больше не пользуется отелем, чем он недоволен, чем пользуется сейчас? В течение двух месяцев после обзвона 21 клиент совершил бронирование. В другом случае загородный отель ввел практику опрашивать своих гостей на выезде, предлагая забронировать следующий визит. Конвертация в бронирования составила 8% от опрашиваемых гостей, в заезды — 5,5%.

Диверсифицируйте цены и услуги

Динамичное ценообразование в текущих условиях становится не просто красивым маркетинговым ходом, а жизненно необходимым навыком отдела продаж любого отеля. Нужно адаптировать под уровень спроса, конкуренции, загрузки того тарифа, который декларирован в разные каналы продаж, именно конкретную цену, а не размер скидки. Гибкое управление показателями: на сколько человек бронирование, на какой период, готовы ли оплачивать сразу, необходимо ли питание или трансфер, к какой целевой аудитории относится клиент — все это позволит представить лучшую цену именно данному сегменту и увеличить общую среднюю стоимость проданного номера на 16-18%.

Проверьте стандарты отеля на предмет оптимального соответствия потребностям гостей, спросу и тарифу. Если ваш отель продает номер за 5000+ руб. в сутки и по стандартам предлагает всем гостям халат и тапочки при заезде, то в случае снижения тарифа до 2000 руб., например в низкий сезон, вы можете убрать халат и тапочки из номеров, разместив табличку «Если вам необходимы халат и тапочки, мы будем рады предоставить их бесплатно». Расход продукции и стирка сократятся на 50% минимум, а услуга останется. То же самое можно сделать с разными ватными палочками, шапочками, расческами, бритвенными атрибутами и т.д.

Управляйте ценой часа работы сотрудников

Выводите за штат максимум сотрудников. Аутсорсинг — это несложно. Главный принцип — расходы на персонал не должны превышать 30% оборота гостиницы. Привлекайте к работе столько сотрудников, сколько необходимо именно в данный момент. Например, если для обслуживания завтрака нужны четыре человека, то пусть это будут сотрудники, которые приходят на работу только в утреннее время. Все неоперационные службы требуется критично «протрясти» на предмет возможности вывода за штат и получать их услуги по запросу. Так, гостиница, расположенная в центре Новосибирска, внедрив в службе питания принцип почасовой работы сотрудников в соответствии с загрузкой ресторанов, достигла показателя в 18% расходов на персонал по департаменту питания и напитков.

Проведите аудит инженерных систем

Это может сделать как поставщик оборудования, которое стоит в отеле (аудит расхода воды, например, предлагает Grohe), так и независимый сервис. В пределах 200 тыс. руб. вам предложат решения, которые позволят сэкономить на коммунальных услугах. Результат, скорее всего, легко окупит расходы на аудит. Например, для экономии воды, возможно, необходимо заменить всего лишь несколько переходников, а для уменьшения расходов на электричество — поменять лампочки и поставить датчики движения.

Елена Лысенкова генеральный директор Hospitality Income Consulting

ГОУ ВПО Московский Государственный Институт Индустрии Туризма им. Ю.А. Сенкевича

Кафедра гостиничного дела

Контрольная работа

По курсу: «Основы туристского и гостиничного сервиса»

На тему: «Как определить процент загрузки номерного фонда отеля»

Преподаватель:

Кульбацкий Е.М.

Никифорова Е.А.

Введение

Значение и роль туризма в наше время для развития экономики государств, удовлетворения запросов личности, взаимообогащения социальных связей между странами переоценить невозможно. Индустрия туризма занимает важное место в экономике большинства стран. Её развитие представляет обширный рынок рабочих мест.

Размещение – самый важный элемент туризма. Гостиничная индустрия – суть системы гостеприимства. Она исходит из древнейших традиций в истории человечества – уважения гостя, торжества его приёма и обслуживания.

Данная работа посвящена загруженности номерного фонда отелей. Цель работы: определение номерного фонда отеля, оценка значимости номерного фонда для отеля, способы расчёта загрузки номерного фонда, анализ современного состояния загруженности номерного фонда в городе Москве.

На сегодняшний день тема номерного фонда отеля очень актуальна в связи с развитием туризма во всём мире, в том числе и в России и как следствие возрастания числа гостиниц и отелей, в особенности в Москве.

Номерной фонд является основным видом помещений отеля, который определяет степень его комфортабельности. Номера включают в себя спальню, санитарный узел, переднюю, в некоторых номерах - гостиную. В состав оборудования входят дверные замки, сейфы, минибары, телевизоры, кровати, прикроватные тумбочки, журнальные, рабочие, туалетные или комбинированные столы, подставки под чемоданы, шкафы для одежды, кресла для отдыха, стулья, вешалки для верхней одежды.

Отели различаются по вместимости (номерному фонду) на:

· малые - до 50 номеров

· средние - от 50 до 200 номеров

· крупные - свыше 200 номеров

размер номерного фонда (количество номеров)
процент загрузки отеля
количество дней работы отеля в периоде (это важно, если свою деятельность отель начинает не с начала календарного года/месяца)
среднее количество проживающих в номере
прайс-лист на проживание (в разбивке по категориям номерного фонда)
площадь номерного фонда.

Общий доход номерного фонда (Rev(N)) может быть рассчитан по формуле:

Rev(N) = Rev(N)1 + Rev(N)2 +… + Rev(N)n ,

где Rev(N) n - доход за проживание n-ой категории номеров, который рассчитывается по формуле:

Rev(N) n = количество дней * Nn * Q% * ADR,

где Nn - количество номеров n-ой категории;

ADR (Average daily room rate) - средняя цена (тариф) проданного номера.

Для расчета среднего тарифа n-ой категории номеров (ADRn) выведена следующая зависимость:

ADRn = (2 - q)*Цена n-ой категории на одноместное проживание + (q - 1)* Цена n-ой категории на двухместное проживание,

где q - среднее количество проживающих в номере.

Процент загрузки номерного фонда отеля, определяемый в процентах или долях единицы. Рассчитывается как частное от деления количества занятых номеров на общее количество свободных номеров, доступных для проживания.

Номерной фонд - 100 номеров, расчетный период - 30 дней.
Продано (занято) за месяц - 2100 номероночей.

2100 / 3000 * 100 = 70% (или 0,7 в долях единицы)

Для достижения оптимальной загрузки номерного фонда необходимо бронировать не конкретные комнаты, а лишь единицы номерного фонда определенного типа. Современные системы управления позволяют это делать, ведя учет наличия номерного фонда по типам номеров, а не по конкретным комнатам. В частности, практика бронирования типов номеров, а не комнат, позволяет избежать ситуаций, когда приходится отказывать в бронировании или поселении гостю, приехавшему на две ночи, а в гостинице не оказывается ни одного номера, свободного обе ночи, а есть лишь номер, свободный только в первую ночь, и другой номер, свободный во вторую, но занятый в первую.

Загрузка номерного фонда Москвы в настоящее время составляет 70-80 процентов. Наилучшая динамика зафиксирована в среднеценовом сегменте, где занято более 80 процентов номеров. В верхнем ценовом сегменте загрузка находится на уровне 70-73 процентов. Медленнее всего растут показатели в люксе (63 %), что объясняется незначительным снижением цен в этом сегменте во время кризиса.

Основной спрос на столичные отели приходится на деловой туризм. В 2009 году на бизнес – гостей пришлось 54 процента посетителей, тогда как на туристов в традиционном понимании - 32 процента. Всего в 2009 году в гостиницах Москвы были размещены 3,45 миллиона человек (в 2007 столица приняла 3,97 миллиона туристов).

Средняя цена номера в Москве в конце третьего квартала находилась в диапазоне 4-11,8 тысячи рублей за ночь в зависимости от уровня отеля. По мнению участников рынка, рост стоимости номеров начнется когда уровень загрузки гостиниц превысит 80 процентов. В то же время, цены не поднимутся до показателей 2008 года, когда средняя стоимость проживания в отелях уровня люкс доходила до 18 тысяч рублей за ночь.

По итогам третьего квартала 2010 года уровень загруженности московских отелей достиг докризисных показателей 2008 года практически во всех сегментах рынка. Об этом пишет газета "РБК daily" со ссылкой на исследование компании Cushman & Wakefield.

В этом году в Москве открылось три крупных гостиницы - Lotte Hotel, Radisson Royal Hotel и Renaissance Moscow Monarch Centre Hotel. В сентябре 2010 года сообщалось, что московские власти планируют за 10 лет удвоить количество гостиниц в городе. К 2020 году в столице будет насчитываться 535 гостиниц с общим номерным фондом более 150 тысяч мест. По итогам 2010 года в Москве планируется открыть или реконструировать 21 гостиницу на 5160 мест, в 2011 году - 23 отеля на 5600 мест.

Заключение

Сегодня индустрия гостеприимства представляет собой мощнейшую систему хозяйства региона или туристского центра и важную составляющую экономики туризма. Загруженность номерного фонда в Москве возрастает, вместе с этим растёт прибыль и происходит рост экономики региона и страны в целом.Список использованной литературы: 1. Байлик С.И. Гостиничное хозяйство: организация, управление, обслуживание. – Киев: Альтерпресс, 2002 год. 2. Котлер Ф., Боуэн Дж. Мркетингю Гостеприимство и туризм: Учебник для ВУЗов/ Пер. с англ. под ред. Ноздревой Р.Б. - М.: ЮНИТИ, 1998 год. 3. Папирян Г.А. Менеджмент в индустрии гостеприимства. – М.: Экономика, 2000 год. 4. Уокер Д. Введение в гостеприимство. – М.: ЮНИТИ, 1998 год. 5. Туризм и гостиничное хозяйство/ Под ред. А.Д.Чудновского. – М.:ЭКМОС, 2000 год.

Рис.18 Типовая производственная организационная структура службы номерного фонда .

На рисунке 18 представлена схема организационной структуры службы номерного фонда гостиницы.

Служба приёма и размещения гостей является службой, с которой гость контактирует с момента приезда, в процессе пребывания в гостинице до расчёта и выезда. Возглавляет эту службу менеджер службы, в подчинении у которого: швейцар(только 4-5 звездные гостиницы), пажи, багажисты, лифтёры, консъержи. Помимо первого впечатления туриста от архитектуры здания и интерьера вестибюля, впечатление от встречи, скорости и чёткости оформления во многом будет зависеть впечатление о гостинице и качестве будущих услуг.

Требования к интерьеру вестибюля, где в основном располагается служба приёма и размещения гостей связаны с расположением стойки портье. Стойка должна находиться ближе к входу в прямой видимости для входящего гостя. Все сотрудники за стойкой должны иметь безупречный внешний вид. Заранее перед приездом гостей портье получает отчёт от отдела бронирования с обработанными заявками. В крупных гостиницах информация о готовых к заселению номерах находится в компьютерной базе данных. У портье находится щит с ключами от номеров, под которыми находятся ячейки для писем и иной корреспонденции для гостей. После оплаты номера на заявленный срок на гостя открывают счёт, который он оплачивает при выезде. Данные о госте заносятся в базу данных о гостях, при повторном приезде эта информация передаётся обслуживающему персоналу, которые знают прошлые требования этого гостя и готовятся к ним.

Индивидуальные услуги гостям предоставляют консьержи, которые приобретают для гостя билеты в музеи, театры, концерты экскурсии, заказывают ж/д, или авиа билеты и другие услуги. Одним из функциональных подразделений службы приёма и размещения является телефонные операторы. Телефонные аппараты имеют кнопочное устройство с фиксированными номерами на каждой кнопке, что позволяет мгновенно связаться с любым абонентом в гостинице. Это подразделение является своего рода информационным центром гостиницы, В него может попасть просьба гостя, которая тут же переправляется сотруднику для исполнения. Голосовая информация записывается и контролируется руководством служб.

Кассовое подразделение Это подразделение, входящее в состав службы приёма размещения, имеет двойное подчинение, Как сотрудник, имеющий дело с финансами- кассир подчиняется главному бухгалтеру, как служащий службы приёма и размещения руководителю этой службы. Кассир выполняет обычные для работника такой профессии операции: принимает оплату от гостя за проживание в гостинице и рассчитывает гостя при выезде из гостиницы, выставляя ему счёт за пользованием дополнительными услугами, и услугами питания, составляет финансовый отчёт и передаёт деньги в центральную кассу.

Ночной аудитор помимо выполнения функций портье в ночное время, подводит итоги работы службы приёма и размещения за дневную смену, формирует отчёт о загрузке гостиницы о составе заселившегося контингента гостей об допущенных службами ошибках, зафиксированных в журнале.

Подразделение бронирования Обслуживание гостей, предварительно бронирующих гостиничные номера, начинается с подачи заявки (предварительного заказа конкретного гостиничного номера на конкретный срок, с конкретными условиями). Приём заявок осуществляется вербально по телефонной связи или по факсу, электронной почте либо через спутниковую систему ГДС (глобальную дистрибьютерную систему), с полным указанием реквизитов будущего гостя. Заказчик получает подтверждение о получении заявки с уведомлением об условиях, которые ему может предоставить гостиница. Если гость сообщает об отказе приезда, его заявка тут же аннулируется, чтобы выставить этот номер на продажу. Если гость осуществляет предоплату в размере 50 или 100% стоимости суточного пребывания в гостинице, ему предоставляется гарантированная бронь.

Методы увеличения дохода гостиницы относятся к ИТ программе « Управления доходами» (Yield Management) и нацелены на оптимизацию ценовой политики гостиниц.

Помимо традиционных методов бронирования,гарантирующих предоставление заказываемого номера и бронирование без гарантий во многих гостиницах применяют систему перебронирования (overbooking), механизм которой заключается в фиксации компьютерной программой статистики бронирования, накопленной за прошедшие периоды, включающей отказы от брони или неявки клиентов в гостиницу в заявленный срок, с последующим анализом этих данных и принятия решения об увеличении количества продаваемых номеров в объёме превышающем объём номерного фонда гостиницы. По статистике в европейских гостиницах процент отказов и неявок не превышает 3% , в российской практике он иногда достигает 10%. В этом случае гостиница может увеличить объём продаж номеров ровно на этот процент. Например, если статистика показывает, что за какой-то период времени в прошлом неявка гостей в среднем составляет 5% , то можно увеличить приём заявок на бронь на эти 5%. Как показывают расчёты], реально количество продажи номеров сверх объёма номерного фонда не превышает по европейским нормам 3-4 номера. Используя такую процедуру бронирования, гостиница застраховывает себя от фактической на данный момент недогрузки и потере части дохода. В российской практике подобный способ применяется редко.

Другой метод основан на применении прогнозирования цены продаж номеров также на базе статистики загрузки по брони прошлых лет Этот метод устанавливает периоды скидок и надбавок на цену за номера путём наложения реальной на данный период кривой зависимости «количества заявок на бронь – время» на такую же кривую, но построенную по данным за несколько прошлых лет. На рисунке 19 показан пример прогнозирования цены за номер с применением метода «Кривых бронирования».

Области, образующиеся от пересечения статистической линии на рисунке с фактической, показывают моменты, когда можно снижать или повышать стоимость номера. Следует заметить, что такие графики строятся отдельно для номеров каждой категории. Статистическая линия на графике строится по данным многолетнего анализа бронирования гостиничных номеров. Фактическая кривая отражает реальную ситуацию по бронированию номеров на определённый период.

бронирования

Статистическая

Фактическая

10 20 30 Время бронирования (дни)

Рис.19 Кривые бронирования

Область пересечения 1, находящаяся ниже статистической линии показывает снижение объёма бронирования, а следовательно, это сигнал администрации о тенденции снижения загрузки и возможном для улучшения ситуации корректировки цены за номер в сторону снижения и наоборот, если фактическая кривая выше статистической область 2, то цену за номер можно повысить, поскольку загрузка растёт.

В современных крупных гостиницах для обработки большого объёма

статистических прогнозных данных используют автоматизированные системы прогнозирования, в состав которых входит специализированный модуль «бизнес- аналитики Topline-Profit», который позволяет принимать решения на основе точных данных при снижении риска ошибок. При этом возможно проводить ежедневное сравнение с конкурентами по эффективности применяемой в гостиницах ценовой политики.

Основную часть собственных средств гостиничное предприятие получают от продажи номерного фонда. Поэтому умение управлять номерным фондом является важнейшей частью экономической политики гостиничного предприятия. Огромное значение в этой проблеме играет управление информацией, в частности, о состоянии рынка гостиничных услуг и величине спроса. Владение этой информацией – залог успешной деятельности гостиниц.

Предприятия индустрии гостеприимства, а также многие транспортные компании уже давно пришли к выводу, что для увеличения доходов необходима единая информационная система управления спросом на услуги.

Можно выделить три основных момента в определении спроса или информации о клиенте и рынке гостиничных услуг. Это информация: о рынке средств размещения; о возможности рынка услуг на данный период времени удовлетворить этот спрос; – о датах прибытия индивидуальных гостей.

Вся эта информация необходима для выстраивания политики ценообразования на гостиничную услугу. Услуга, предоставляемая гостиничными предприятиями, впрочем, как и транспортные услуги, представляют собой так называемый «скоропортящийся товар», который должен быть продан в определенное время, поэтому гостиницы должны проводить такую ценовую политику, чтобы, применяя тактику гибких цен, стремиться продать как можно больше номеров с максимальной выгодой. Для решения этой задачи при заключении договоров с турфирмами, индивидуальными гостями и корпоративными компаниями менеджеры должны предлагать различные системы скидок в соответствии с конкретной, складывающейся на данный момент ситуацией на рынке средств размещения.

Гостиницы заинтересованы предложить каждому клиенту номер, по ценам, которые удовлетворили бы каждого клиента и само гостиничное предприятие. Одни и тот же номера могут быть проданы по разным ценам. Туристические группы составляют большую часть потребителей гостиничных услуг. Заявки от турфирм на бронирование номеров подаются заранее и дают возможность гостинице заранее получить предоплату. Для туристских групп обычно устанавливается цена со скидкой, которая зависит от срока бронирования в среднем до 10%. Еще большую скидку в среднем до 15% получают корпоративные клиенты гостиниц, ибо их заявки подаются за более длительный период иногда полгода-год. поэтому руководители отдела продаж коммерческой службы должны при заключении договоров на продажу номеров учитывать эти преференции. При продаже номеров индивидуальным или транзитным гостям цена на одни и те же номера обычно максимальна, но чем больше гость остаётся в гостинице, тем ощутимее даются ему скидки.

Иногда при выборе наиболее эффективной цены, используют расчёт доходности от продажи номеров, исходя из средних её значений, используя для этого известную зависимость. Известно, что доходность гостиницы от продажи номеров есть продукт загрузки гостиницы и ценовой эффективности.

Ср. цена (проданных номеров)

Ценовая эффективность = 100%

Максимальная цена

Пример. Допустим: максимальная цена на номер 2000 руб.;

средний тариф 1000 руб; загрузка 50%, тогда доходность будет равна 50/100·1000/2000 = 25(%), Остальные 75% - потерянный доход. Вывод-выбранный интервал цен не эффективен. Если среднюю цену поднять до 1500руб, то доходность увеличится до 37,5%. Если это ценовой предел, необходимо стремиться повышать загрузку гостиницы.

Пример другого метода увеличения дохода представлен в (табл. 11 – 13). Предположим, что в гостиницу поступило 150 заявок на бронирование номеров. Гостиница имеет только 100 номерами. Как должен поступить отдел бронирования?

Т а б л и ц а 11

Количество заявок на бронирование

Та б л и ц а 13

Второй вариант отбора заявок

Рис. 20. Доходность от продажи номеров по твёрдо установленной цене

Варианты применения гибких цен при продаже номеров можно представить графически. Если продавать номера одной категории по жестко установленной цене, то возможный потерянный доход может быть большим.

Применяя политику гибких цен при продаже номеров, можно значительно увеличить доход.

Менеджер по продаже номеров (портье) должен быть немного психологом, чтобы интуитивно по виду, характеру поведения гостя установить чувствительность его к цене на гостиничный номер и в соответствии с этим предлагать ему тот или иной номер, поясняя изменение цены повышенным комфортом. Есть гости не чувствительные к стоимости номера им портье может предложить номер по относительно более высокой цене с учётом большего комфорта проживания, например, номер расположен в более тихом месте с хорошим видом из окна. Скидки и комфортные номера предоставляются постоянным гостям, членам клуба лояльных гостей.

Тариф, руб.

Потерянный доход 1500

Социальные

500 преференции

Количество номеров 100

Д = (1500·25) + (1000·25) + (500·25) = 37500 + 25000 + 12500 = 74500 (руб.)

Рис.21 Доход при применении гибких цен за номер

Наконец, есть гости чувствительные к стоимости услуг пребывания в гостинице, им выбирать не приходится, они платят за номер установленную на данный момент цену. Оставшиеся номера по усмотрению администрации могут продаваться гостям с учётом их социальных преференций или выставляться на перебронирование.

Подразделение обслуживания в номерах – персонал этого подразделения наряду с подразделением приёма и размещения гостей является основным звеном в цепочке обслуживания гостя, оказывающим влияние на удовлетворение его условиями проживания в гостинице. Именно сотрудники этого подразделения службы номерного фонда поддерживают уровень комфорта в номерах, а также в коридорах и помещениях для встречи и коллективных мероприятий туристской группа По численности персонала это самое большое подразделение. В подчинении менеджера этого подразделения находятся горничные, в функции которых входит ежедневная (промежуточная)уборка номеров занятых гостями, а после выезда гостей (генеральная уборка). В первую очередь убирают забронированные номера, затем номера, из которых только что выехали гости, и лишь затем номера, где живут гости. Руководит этими работами и составляет графики уборки старшая горничная. В зависимости от типа гостиницы норма уборки порядка 16-20 номеров за смену. Качество уборки номера проверяет старшая горничная или контролёр (супервайзер). Уборку коридоров и других нежилых помещений проводят уборщики иногда с помощью специальных уборочных механизмов. В это подразделение также входит кастелянша, отвечающая за выдачу чистого белья и приём грязного, а также прачечная. Статистика номерного фонда Статистическую информацию об использовании номерного фонда и доходах гостиницы от реализации номерного фонда предоставляется руководству гостиницы ночным аудитором В отчёта помимо общей дневной выручки могут быть отражены следующие данные:

Информация о загрузке гостиницы:

1) процент загрузки гостиницы на данный период.

Число проданных номеров

Число, предложенных к продаже

2) процент многократной загрузки показывает загрузку номеров, необходим для определения выставления в номера предметов личной гигиены, дополнительных спальных мест.

Число гостей – число проданных номеров

Число проданных номеров

3) число гостей на один проданный номер необходим для определения потенциальной загрузки ресторана, предоставляющего питания гостям.

Число посадочных мест

2) Доход, который приносит одно место в ресторане

Доход от продажи блюд и напитков

Число накрытий (перекрытий)

Под накрытием понимается число обслуженных гостей, под перекрытием надо понимать сколько раз за время работы ресторана используется одно посадочное место ресторана. Например, число мест в ресторане 100, а за день ресторан посетило 200 посетителей, тогда число перекрытий будет равно 2 (двум)

Контрольные вопросы

1. Что такое доходный менеджмент в индустрии гостеприимства?

2. Какими методами можно управлять доходами гостиниц?

3.В чём заключается ценовая политика гостиничных предприятий?

4. Какое методы бронирования используют на предприятиях индустрии гостеприимства?

5. Что представляет собой метод перебронирования в гостиницах?

6. Какое значение имеет прогнозирование в индустрии гостеприимства и туризма? Какая информация используется при составлении прогнозных расчётов на предприятиях индустрии гостеприимства?

7. Какие подразделения входят в состав службу номерного фонда?

8. Перечислите, какие подразделения входят в службу приёма и размещения и какие функции они выполняют?

9. Каков состав и функции подразделения обслуживания в номерах?

10. По каким показателям определяют доход от реализации номерного фонда?

11. С помощью каких показателей определяют доход от точек службы питания?

» Владимира Костыри.

В закладки

Для того чтобы планировать политику продаж в гостиничном бизнесе, руководитель должен обращать внимание на следующие показатели:

Room Revenue - выручка от продаж за номерной фонд.
Occupancy - загрузка, занятость или заполняемость гостиницы.
ADR (Average daily room rate) - средняя цена за номер или ночь.
RevPAR (Revenue per available room per day) - выручка номерного фонда за один номер.
RevPAC (Revenue per Available Customer) - выручка номерного фонда на гостя в день, месяц, год.
Double Occupancy - среднее количество гостей в номере.

Эти показатели помогают понять две вещи: куда движется бизнес и где он находится относительно других игроков рынка.

1. Room Revenue

Показатель рассчитывается как полная выручка от номерного фонда за вычетом налогов и расходов на питание. Измеряется в рублях. Комиссия, которая платится экстранетам или турагентствам, тоже вычитается.

2. Occupancy

Никаких проблем с подсчетом первых двух значений возникнуть не должно. Оставшиеся показатели кажутся наиболее интересными, так как в них заложены некие процессы работы гостиницы. Давайте начнем с показателя ADR.

3. ADR (средняя цена на номер)

Гостиницы не продаются по одному базовому тарифу. Всё зависит от сезона, от того, применяет ли гостиница динамическое ценообразование, какие спецпредложения выводит, есть ли у неё корпоративные клиенты и так далее. Другими словами, на рынок нужно реагировать, а значит, экспериментировать с тарифами.

ADR равна выручке от продажи номерного фонда, поделённой на количество проданных номеров. Так мы получаем стоимость, по которой продавали, уже с учетом всех скидок. Измеряется в рублях.

Факторы, которые влияют на ADR:

Конкурентная среда.
Сезонность.
Активность (динамические тарифы, акции).
Инфляция.

4. RevPAR (средний доход на комнату)

RevPAR - один из самых важных показателей, так как он воплощает собой всю политику ваших продаж. RevPAR равен выручке от продажи номерного фонда, поделённой на количество всех номеров в отеле. Иначе говоря, RevPAR равен ADR, умноженной на загрузку. Измеряется в рублях.

При чем тут политика продаж? Один и тот же RevPAR можно получить, если продавать дорого, но с небольшой загрузкой, или наоборот - продавая больше номеров по более низкой цене.

Важно очень внимательно следить за тем, как RevPAR меняется внутри отеля. Этот показатель показывает, насколько хорошо работает бизнес. В идеале RevPAR должен постоянно расти.

Посмотрим на примере:

Отель - 200 номеров.
Выручка за год - 40 млн рублей.
RevPAR: 40 млн рублей / 365 дней / 200 номеров = 547,9 рублей.

Например, теперь гостиница достроила 30 номеров:

Отель - 230 номеров.
Выручка за год - 45 млн рублей.
RevPAR: 45 млн рублей / 365 дней / 230 номеров = 536 рублей.

Показатель снизился. Какой можно сделать вывод? Падение RevPAR может быть связано:

С падением спроса.
С выходом на рынок нового игрока.
С тем, что рынок не нуждался в достройке 30 номеров.
С нежеланием гостей платить более высокую цену.

Есть и другие факторы - причины изменения RevPAR важно постоянно изучать.

5. Double Occupancy

Этот показатель учитывается при формировании бюджета. Мы знаем, сколько в среднем гости тратят на дополнительные услуги, соответственно, можем предположить, какой доход получим при той или иной загрузке.

Допустим, ваш показатель Double Occupancy равен 1,3. В какой-то момент вы заметили, что он стал больше и достиг 1,6. Что это значит? С одной стороны, можно сказать, что количество проживающих увеличилось и ничего в этом плохого нет. С другой стороны, нас должно интересовать, какой при этом RevPAR - стал он выше или ниже.

Все показатели нужно читать в контексте друг друга. Нельзя говорить, что повышение среднего количества проживающих гостей - однозначно положительный момент. Возможно, эти клиенты неплатежеспособны, а значит, бизнес перестает зарабатывать на дополнительных услугах.

6. RevPAС (доход на гостя)

Этот показатель плавно вытекает из предыдущего. RevPAС равен полной выручке (с учётом питания, проживания, дополнительных услуг, налогов), поделённой на количество проживающих в гостинице. Измеряется в рублях.

RevPAС хорошо определяет работу администраторов или других менеджеров, которые занимаются продажей дополнительных услуг. Чем выше RevPAС, тем лучше работают сотрудники. Нередко этот показатель используют в качестве KPI.

Рассмотрим ещё один пример:

Отель - 200 номеров.
ADR = 4 тысячи рублей.
Среднее количество дней в месяце - 30.
Стоимость питания - 500 рублей на человека (входит в стоимость проживания).
Среднее количество человек в номере - 1,3.

Количество человек в месяц = 200 x 1,3 x 30 x 0,57 = 4 446 человек.
Доход от проживания = 4 000 x 200 x 30 x 0,57 = 13 680 000 рублей.
Доход от питания = 500 x 4 446 = 2 223 000 рублей.
Общий доход = 2 223 000 + 13 680 000 = 15 903 000 рублей.
RevPAС = 15 903 000 / 4 446 = 3 576,9 рублей.
RevPAR = 13 680 000 / 30 / 200 = 2 280 рублей.

При помощи изменения основных значений (загрузки, стоимости питания, среднего количества проживающих в отеле) можно планировать и определять, как гостиница хочет продаваться: какой сегмент лучше выбрать и сколько от этого сегмента можно получить.

Заключение

Гостиничный бизнес, как и любой другой, не может эффективно существовать без регулярного контроля количественных данных. Кроме того, важно замерять показатели не только в конце месяца. В идеале декомпозировать данные нужно по дням и неделям. Таким образом можно всегда держать руку на пульсе и мгновенно реагировать на изменения на рынке.

Также нужна мощная система мотивации. Без этого довольно сложно инициировать увеличение продаж дополнительных услуг. И сотрудник, который этим занимается, должен видеть в этом свою выгоду.