Клиентоориентированность в продажах по телефону примеры. Клиентоориентированный подход: разбор ошибок, рекомендации и реальный пример внедрения

© Д.Д. Цыренов, Д. Стробел

КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННЫЙ ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ ПРЕДПРИЯТИЕМ

В статье обобщены и систематизированы существующие подходы к опреде-лению понятия «ориентация на клиента» и их увязке с наличием определенных процессов в компании.

Ключевые слова:клиенториентированный подход,менеджмент взаимоот-ношений.

D.D. Tsyrenov, D. Strobel CLIENT-ORIENTED APPROACH TO ENTERPRISE MANAGEMENT

The author summarizes and systematizes the existing approaches to the definition of customer orientation and their relation to the presence of certain processes in the company.

Keywords: client-oriented approach, relationship management.

Многозначность форм проявления ориентации на клиента проявляется как в практике, так и в исследованиях современного менеджмента, это сказывается и на многообразии трактовок самого термина «ориентация на клиента/потребителя». Одним из факторов, определяющих трактовку понятия «ориентации на клиента» является объект анализа. В случае коммерческой фирмы основной целью организации будет получение прибыли и связанные с этим показатели выручки, рыночная капитализация, поддержание и развитие конкурентных преимуществ и т.д. В этом случае компания рассматривает удовлетворенность клиента (ориентируясь на его потребности) как промежуточный ориентир, источник прибыли, средство поддержания конкурентного положения на рынке, то есть достижения собственных целей.

Ориентацию на клиента можно рассматривать как способность компании достигать своих целей за счет удовлетворения потребностей клиентов. Следует отметить, что такой контекст рассмотрения предполагает наличие определенной рыночной (экономической) конъюнктуры, в которой для компании будет экономически целесообразно лишь частично удовлетворять запросы клиентов.

Возможен и другой вариант рассмотрения ориентации на клиента, когда мы предполагаем, что цели и потребности клиента для компании оказываются наиболее приоритетными в иерархии целей и задач, наряду с ее собственными. Другими словами, основной целью компании является удовлетворение клиента, а не получение прибыли или поддержание рыночной позиции. Исходя из предложенных предпосылок, второй вариант трактовки клиентоориентированности наиболее вероятен для некоммерческих организаций. Такие организации в большинстве случаев направлены на выполнение некоторой общественно значимой функции, реализация которой и предполагает удовлетворение потребности индивидов, а, следовательно, ориентацию на них. Однако для некоммерческих организаций ориентация на клиента будет ограничена. К примеру, ряд социально значимых и общественно важных функций, таких как пенсионное накопление или охрана окружающей среды, осуществляется в интересах населения, но часто вопреки текущим потребностям и желаниям индивидов. В таких условиях организация может ориентироваться на клиента через минимизацию сопутствующих транзакционных издержек (повышая качество обслуживания, предоставляя удобные каналы взаимодействия и т.д.).

Помимо всех перечисленных факторов на способность компании ориентироваться на потребности клиентов оказывает влияние и многообразие потребительских предпочтений. У каждого из индивидов существуют собственные представления об идеальном товаре или услуге, в наибольшей степени удовлетворяющем ту или иную потребность. Сегментация решает данную проблему, однако коммерческая организация определяет целесообразность их применения по экономическим критериям рентабельности, а некоммерческие организации, как правило, предоставляют недифференцированный продукт, тем самым минимизируя издержки собственного функционирования.

Вопросы удовлетворенности и благополучия потребителей находятся в центре внимания не только отдельных компаний, но и различных общественных организаций и объединений, представляющих различные группы интересов, в том числе потребителей. Так, государственное регулирование или воздействие общественных организаций может оказать влияние на процесс взаимодействия компании и клиентов, снижая или, наоборот, повышая мотивацию бизнеса к клиентоориентированности. Например, организация американских потребителей регулярно проводит мониторинг и всестороннюю оценку широкого спектра потребительских товаров, вынуждая производителей корректировать качество предоставляемой продукции и комплекс послепродажного обслуживания. Помимо этого, подобные сообщества отслеживают случаи неэтичного поведения компаний, рекомендуя своим членам покупку одних товаров и предостерегая от потребления других.

Как отмечает Шапиро, термины «ориентированный на клиента», «ориентированный на рынок», «рыночный» и «близкий к потребителю» настолько синонимичны между собой, что значимые отличия между ними практически отсутствуют. Следует заметить, что в работах Шапиро, как и в большинстве последующих, написанных в логике транзакционного маркетинга, чаще используется термин «рыночная ориентация». Далее, по мере развития данной области исследований, клиент выделяется в качестве наиболее значимой составляющей рыночной ориентации. В данной работе будет использоваться термин «ориентация на рынок» исключительно при обсуждении более ранних работ, где клиент рассматривался в тесной взаимосвязи с другими элементами внутренней и внешней среды компании.

В 1990-х гг. исследования ориентации на рынок получили качественно новое развитие. В центре внимания оказался вопрос содержательной трактовки ориентации на клиента. На основании анализа существующих определений (табл. 1) становится ясно, что ключевым элементом рыночной ориентации является клиент.

Таблица 1

Многообразие определений ориентации на клиента

Saxe, Weitz, Помощь клиентам в совершении таких Продажи, ориен-

1982 покупок, которые удовлетворят их потребности тированные на клиента

Paters, Water- Повышенное внимание сервису и качест- Близость к клиен-

man, 1982 ву, адаптация продукта под требования клиента, активное слушание клиентов ту

Shapiro, 1988 Способность бизнес-единицы обеспечи- Ориентация на

вать 1. Проникновение информация обо всех рынок

покупательских предпочтениях в каждую корпоративную функцию

2. Принятие стратегических и тактических решений межфункционально и

междивизионально

3. Принятие дивизионами и функцио-

нальными подразделениями четко скоор-

динированных решений и их выполнение

на основе соответствующих обяза-

Kohli, Jaworski, 1990 Сбор рыночной информации относительно текущих и будущих потребностей клиентов распространение этих знаний по всем департаментам, а также реагирование на них в масштабах всей организации Ориентация на рынок

Narver, Slater, 1990 Организационная культура, которая наиболее эффективно и результативно поддерживает деятельность по созданию дополнительной ценности для покупателей и тем самым позволяет бизнесу де- Ориентация на рынок

монстрировать выдающие ориентация на Ориентация на

рынокрезультаты. клиента

Ориентация на клиента - понимание те-

кущих и перспективных целей и задач

клиента, достаточное для постоянного

создания для него ценности

Ruekert, 1992 Способность собирать и использовать Ориентация на

информацию от клиентов, разрабатывать стратегию, отвечающую потребностям рынок

клиентов, реализовывать эту стратегию,

реагируя на нужды и потребности клиен-

Deshpande et al. 1993 Набор убеждений, согласно которым интересы клиента имеют наибольший приоритет, не исключая остальных стейк-холдеров, таких как владельцы, сотрудники, менеджеры, для создания компании условий обеспечения прибыльности в долгосрочном периоде Ориентация на клиента

Deshpande, Farley, 1996 Набор межфункциональных процессов и действий, направленных на привлечение и удовлетворение клиентов путем постоянной оценки их нужд Ориентация на рынок

Hennig-Thurau T., 2004 Ориентация сервисного персонала на клиента, обеспечивающаяся техническими и социальными навыками, мотивацией и полномочиями принятия решений. Ориентация на клиента

Ламбен, 2006 Усилия компании по изучению потребностей потребителей, созданию ценности для них и развитию навыков предугадывать новые покупательские проблемы. Ориентация на клиента

В работах Нэрвера и Слэйтера ориентация на клиента трактуется как одна из составных частей ориентации на рынок. Кроме ориентации на клиента в данном комплексе рассматривается ориентация на конкурентов и внутрифирменная интеграция, обеспечиваемая особой корпоративной культурой, позволяющая сотрудникам воспринимать окружение компании «в координатах» клиентов компании и ее конкурентов. Сочетание этих трех компонентов обеспечивает компании долговременное и устойчивое функционирование за счет создания «большей» ценности для потребителей. Некоторые исследователи даже отмечают, что подход Нэрве-ра и Слэйтера трактует ориентацию на рынок и клиента как особую доминантную форму организационной культуры. В свою очередь Коли и Яворски в своем определении ориентации на рынок и клиента делают акцент на процессную составляющую. Они выделяют следующие процессы, обеспечивающие ориентацию на клиента:

1. Сбор данных. Этап включает сбор и обработку данных как о существующих потребностях и предпочтениях клиентов, так и о внешних силах, которые могут повлиять на развитие и изменение таких потребностей. Отмечается, что сбор данных должен осуществляться в нескольких подразделениях компании. Далее данные необходимо собирать и проводить комплексный анализ для обеспечения единого восприятия клиента на всех уровнях компании.

2. Распространение данных. Ключевым является процесс и степень распространения информации о рынке в данной организации. Информация должна распространяться как вертикально, так и горизонтально в организационной структуре по формальным и неформальным каналам коммуникации.

3. Обратная реакция - действия, предпринимаемые в ответ/по результатам анализа собранных данных. Здесь рассматриваются как уровень планирования, так и непосредственные мероприятия, скорость и коорди-нированность которых повышается за счет реализации подхода.

Кроме того, существует попытка определить ориентацию на клиента на основе анализа типа организационной культуры и степени ее ориентации на рынок. Дешпанде на основе классификации, предложенной Кэме-роном, Фрименом и Куином выдвинул гипотезу, что «рынок», как тип организационной культуры, в наибольшей степени соответствует идее ориентациит на рынок и клиента, по сравнению с «адхократией», «кланом» и «бюрократией» и будет демонстрировать наибольшую результативность.

В целом большинство из подходов к определению ориентации на клиента, приведенных в таблице 1, укладывается в схему процессов, структурно представленную в работах Коли и Яворского: 1) сбор данных о потребностях клиентов; 2) распространение данных в компании; 3) реакция на полученные данные. Таким образом, возможно использовать данный подход в качестве базового в дальнейшем анализе.

Необходимо отметить, что концепция ориентации на рынок/клиента имела распространение до рассматриваемых работ и предполагала, как правило, качественные оценки. Вместе с тем оживление интереса к данной тематике в исследованиях 1990-х гг. связано с попыткой доказать зависимость экономических результатов деятельности компании от уровня ее ориентации на рынок и клиента. Более того, на основании большого количества проведенных интервью Коли и Яворски делают попытку ввести некоторые оценки ориентации компании на рынок. Они пишут: «наиболее правильно будет оценить ориентацию компании на рынок как некоторый показатель из интервала значений, а не просто отметить ее наличие или отсутствие» .

Рассмотрим факторы, способные оказать влияние на рыночную ориентацию компании и ее долгосрочные результаты. Первыми о возможном наличии факторов, влияющих как на уровень рыночной ориентации, так и на ее роль в деятельности компании, написали Коли и Яворски. Среди таких факторов они выделили недостаточную конкурентность рынка, стабильность предпочтений, высокие темпы роста экономики или турбулентные технологии.

Маркетинговый подход подразумевает ориентацию бизнес-процессов на удовлетворение нужд и потребностей клиентов. Одним из источников различий может быть временной горизонт планирования, избираемый клиентами и поставщиками при принятии решений. Клиент может ориентироваться как на текущие, так и на будущие потребности, хотя Хэмэл и Прахалад отмечают, что «клиенты совсем не думают о будущем». Поставщик также может быть ориентирован как на текущую рыночную ситуацию, так и на будущую.

Для эффективного взаимодействия необходимо, чтобы и покупатель, и продавец были ориентированы на один временной промежуток, иначе удовлетворение потребностей клиентов невозможно. Удовлетворение текущих потребностей клиентов на существующих рынках обеспечивает значительный приток денежных средств, однако менее перспективно с точки зрения стратегии. Инвестиции и продвижение на рынок новых товаров, ориентированных на будущие потребности клиентов, связаны с повышенными рисками. Так, упомянутая выше компания Apple еще в 1987 г. создала модель Newton, воплотившую в себе большое число методов распознавания рукописного ввода текста. Следует отметить, что общеизвестный термин PDA был впервые предложен для описания именно этого устройства. Тем не менее из-за отсутствия популярности у пользователей и финансовых сложностей через несколько лет проект был закрыт.

Ориентация на клиента также тесно связана и с проблематикой инноваций и разработки новой продукции. Так, большинство компаний не может повторить успех, который был достигнут при выходе на рынок. Когда в отрасли происходит «технологический скачок», большинство прежних лидеров оказываются «не у дел». Одним из наиболее ярких примеров является компьютерная отрасль. Компания IBM традиционно была и остается лидером в области больших компьютеров, однако она отстала на много лет при разработке инновационной архитектуры миникомпьютеров и выходе на соответствующий рынок. Ведущие производители микрокомпьютеров - компании Digital Equipment и Data General - пропустили появление персональных компьютеров. Этот рынок создали новички в отрасли - Apple, Commodore и Tandy, позже к ним присоединился IBM. Пионерами рынка портативных компьютеров стали Compaq, Zenith, Toshiba и Sharp, также новые игроки в данной отрасли. На первый взгляд, причина кроется в инертности компании-лидера, управленческой близорукости или отсутствии ресурсов и компетенций для конкуренции в новых условиях. Известно, что когда DuPont вышла со своими синтетическими тканями на рынок домашних товаров, у производителей хлопка не было ни человеческих, ни финансовых, ни организационных ресурсов для конкуренции. Лидер активно следит за рынком, инвестирует в новые технологии и продукты, а кроме того, прислушивается к новым клиентам.

Кристенсен и Бовер отмечают, что компания может потерять лидирующую позицию в отрасли, уделяя излишнее внимание потребителям и постоянно прислушиваясь к их нуждам. В логике ресурсного подхода одной из основных причин будет являться чрезмерное внимание к потребностям клиентов. Действительно, в каждой организации буквально ежедневно возникают идеи относительно новых товаров, их применения, новых технологий и клиентов. Большинство предложений по инновациям требует существенных ресурсов - как финансовых, так и человеческих. Приоритеты при отборе предложений для реализации будут во многом повторять существующую в компании структуру деятельности. Так как

инновационная активность направлена на поддержание и укрепление конкурентных позиций, распределение ресурсов будет происходит на основе рыночных стимулов. Ведущие компании обладают высокой способностью развивать и внедрять инновации на своих рынках, однако могут потерпеть неудачу, когда инновация не связана напрямую с потребностью текущих клиентов. С другой стороны, любая инновационная деятельность требует значительных инвестиций, а обслуживание текущих потребностей клиентов как раз предоставляет такие возможности.

Исследования деловых рынков показывают, что небольшое число клиентов способствует совместной с клиентом разработке продукции. Кроме того, многие исследования инновационной деятельности подчеркивают важность рыночной ориентации компании. Фактически все разногласия происходят из-за того, что под ориентацией на клиента понимаются две различные управленческие концепции - адаптивное поведение и проак-тивное. В качестве дополнительных переменных для их дифференциации можно выделить горизонт анализа и потребности клиентов, на которые ориентируется компания. Компания может ориентироваться на краткосрочный период, стараясь удовлетворить те потребности клиентов, которые они выражают. Второй подход основан на долгосрочной перспективе анализа и стремлении удовлетворить все потребности, как существующие, так и зарождающиеся, создавая потребительскую ценность.

Следуя за клиентом, компания выделяет его потребности на обслуживаемых рынках и разрабатывает продукты и услуги для удовлетворения этих нужд. Как правило, такие компании используют фокус-группы и опросы потребителей, чтобы расширить видение текущей ситуации. Также активно используют методики «тестирования концепций» и совместный анализ для управления процессом разработки новых товаров. Такой подход активно применяется во многих отраслях, в частности, в коммерческих банках. Многие успешные банки внедрили информационные системы, позволяющие анализировать информацию о текущих транзакциях и сделать сегментацию и ориентацию на целевые сегменты более эффективными. Следование за клиентом, стремление максимально удовлетворить его текущие потребности приводит к адаптивному, а не изобретательскому обучению. В этом случае менеджеры компании смотрят на все проблемы «глазами клиента». Хэмэл и Прахалад называют такую ситуацию «тиранией обслуживаемого рынка».

Тесные связи и специфические инвестиции, возникающие в рамках отношений клиента и поставщиков на промышленных ранках, оказывают значительное влияние на инновационную деятельность последних. Наличие связей приводит к увеличению риска оппортунизма клиента, что, в свою очередь, оказывает влияние на инновационную активность поставщика. В результате наиболее успешные фирмы крайне избирательно подходят к выбору партнеров и построению отношений с ними. Тем не менее С. Варго и Р. Лаш отмечают, что клиент всегда является непосредственным создателем ценности, называют центром инноваций не конкретную

компанию, а сами межфирменные взаимодействия. Дальнейшие исследования данного направления показывают, что тесные межфирменные связи в большинстве случаев стимулируют инновационный процесс, и проблемы оппортунизма и избыточных знаний успешно преодолеваются.

Другая важная проблема связана с тем, что, фокусируясь на краткосрочных целях, менеджеры больше внимания уделяют текущим показателям, таким как удовлетворенность клиентов, в ущерб стратегическому развитию долгосрочных взаимоотношений. Важные стратегические цели, такие как успех нового продукта или организационное научение, остаются в тени этой краткосрочной задачи. Излишняя ориентация на клиента может снизить мотивацию осуществлять рискованные инвестиции в развитие, как продукта, так и процессов в компании. В результате в организации будут осуществляться исключительно небольшие изменения в существующих продуктах и процессах.

На первый взгляд, деятельность компании, ориентированной на рынок, незначительно отличается от логики следования за покупателем. Ориентация на рынок предполагает систематический сбор и обработку информации о явных и скрытых потребностях клиентов, систематический анализ деятельности и возможностей конкурентов. Основой для создания дополнительной клиентской ценности служит совместное использование получаемых знаний и скоординированная и фокусированная деятельность. По сравнению с компаниями, следующими за клиентом, рыночные структуры исследуют рынок более широко, ориентируются на больший горизонт развития и больше склонны к изобретательскому обучению, которое крайне важно для инноваций. Так, компании, ориентированные на рынок в терминологии Нарвера и Слэйтера, склонны дополнять арсенал традиционных технологий проведения маркетинговых исследований инструментами, позволяющими выявлять латентные потребности клиентов и обеспечивающими изобретательское обучение. В качестве примера можно привести включенное наблюдение за процессом потребления продукции клиентом. Анализируя полученные данные, компания получает информацию о нуждах клиента, недоступную в ходе традиционных исследований. Интересным направлением является отдельная работа с основными пользователями. Взаимодействие с такими пользователями в значительной мере отличается от описываемого Кристенсеном и Бовером. Помимо объема закупок, который также важен для поставщика, ведущие пользователи являются существующими или потенциальными клиентами, чьи потребности значительно превосходят средние показатели, и которые надеются получить значительные преимущества за счет их удовлетворения. По мнению Коннора, практика взаимодействия с ведущими пользователями является неким промежуточным вариантом, но наиболее перспективные результаты компания получает ориентируясь на собственное творческое видение и инновации (рис. 1).

Краткосрочная ориентация

Долгосрочная ориентация

Развитие существующих продуктов и выраженных потребностей

Совместные с клиентами перспективные разработки

Видение будущего разработчиков (инноваторов)

Рис. 1. Источники маркетинговых идей

Таким образом, мы наблюдаем постепенное включение клиента в различные формы взаимодействия с компанией, и движение клиентоориен-тированности от изучения клиента и исследования его потребностей извне к непосредственному взаимодействию с потребителем. Постепенно схема ориентации на клиента, характерная для трансакционного маркетинга заменяется отношенческой. Тематика активной и пассивной ориентации на рынок и клиента находит продолжение в работах исследователей и вне прямой связи с инновационной деятельностью. В этих работах ориентация на рынок (клиента) также разделяется на два типа: адаптивная и проактивная. Первый вариант предполагает реагирующую бизнес-логику, восприятие рынка как данности, тогда как второй вариант - активный подход и вмешательство в организацию рынка. Бэйкер и Синкула утверждают, что вмешательство в деловую среду предполагает упразднение существующего положения дел и замену всей концепции ведения бизнеса чем-то фундаментально и радикально новым с использованием ииндиви-дуального обучения.

Как уже отмечалось ранее, ориентация на клиента не всегда однозначно воспринимается исследователями как благо. По мнению ряда исследователей, ориентация на потребности клиента стимулирует в компании дополнительные затраты на разработку и заурядных, и неактуальных товаров, недальновидные программы исследований, беспорядочные бизнес-процессы. Более того, излишнюю ориентацию на коиента Хаес и Вилрайт считают основной причиной снижения конкурентоспособности американской промышленности в целом. Дэй и Уэнзли утверждают, что в условиях стабильной внешней среды и устойчивого спроса компании следует ориентироваться на действия конкурентов и направлять все ресурсы для развития в данном направлении. Напротив, в ситуации высокой турбулентности внешней среды, высокой фрагментированности клиентской базы наибольший успех будут иметь те компании, которые стараются в наибольшей степени понять своих клиентов. Можно отметить некоторое про-

тиворечие в данном суждении, т.к. в условиях стабильного рынка ориентация на клиента может стать базой для реализации стратегии дифференциации.

В условиях реального бизнеса важной задачей является поиск баланса между обслуживанием существующих потребностей и ориентацией на долгосрочную перспективу. Текущие клиенты являются достаточно стабильным источником прибыли для финансирования затрат на перспективные разработки. Разумное сочетание долгосрочной и краткосрочной ориентации позволяет компании интенсивно развиваться, сочетая устойчивую текущую позицию с интенсивной инновационной активностью. Кроме того, следует отметить, что характер ориентации на клиентов во многом зависит от размера компании. Адаптация под требования клиентов в краткосрочном периоде более важна для малого и среднего бизнеса, в их случае зависимость от текущих клиентов значительно выше. Практика показывает, что исключительно крупные компании располагают достаточными ресурсами для одновременного развития текущих и будущих товаров и рынков. Малые фирмы не могут игнорировать потребности клиентов, так как в большей мере зависят от них. Что интересно, все компании, ориентированные на рынок, в статье Нарвера и Слэйтера являются представителями крупного бизнеса. Можно сделать предположение, что партнерские отношения, позволяющие сочетать эффективное текущее взаимодействие с клиентом и инновационную деятельность, являются приоритетом для малого бизнеса по сравнению с крупными компаниями.

Важным вопросом является влияние ориентации на клиента на результаты деятельности компании. Если рассматривать концепцию ориентации на клиента на более высоком уровне агрегации, взаимосвязь детерминант ориентации на клиента и результатов компании можно представить в виде схемы (рис. 2).

Рис. 2. Влияние ориентации на клиента на результаты компании

Согласно результатам исследований, клиентоориентированность компании, ее способность эффективно собирать и обрабатывать данные от клиентов и в дальнейшем применять полученные знания в конкурентной борьбе положительно влияет на результаты деятельности компании. В ходе проведенных исследований была выявлена взаимосвязь ориентации на клиента с финансовыми результатами деятельности компании. Рыночные показатели, такие как успех брендов, рост продаж, качество продукции и результаты выведения новых продуктов на рынок также зависят от ориентации на клиента.

Устойчивость компании как управленческой системы, способность выживать на рынке, проактивно реагировать на конкурентные вызовы и грамотно управлять ресурсами также связана с клиентоориентированно-стью. Кроме того, способность эффективно собирать и использовать информацию о клиентах позволяет компании в большей мере следовать интересам ключевых стейкхолдеров, как внешних, так и внутренних. Тестирование проводилось на широком перечне компаний и бизнес-единиц крупных холдингов, работающих как на сырьевых, так и на высокотехнологичных рынках. В качестве подхода к операционализации и измерению ориентации на клиента наиболее часто использовались модели, предложенные в работах Дж. Навера и С. Слейтера, а также А. Коули и Б. Явор-ски. Для целенаправленного управления ориентацией на клиента необходимы измерители, инструменты оценки различных уровней клиентоори-ентированности.

Литература

1. Ламбен Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок / пер. с англ., под ред. В.Б. Колчанова. - Санкт-Петурбург: Питер, 2006.

2. Deshpande R, Farly J. Measuring market orientation: generalization and synthesis // Journal of Market-Focused management. - 1988. - Vol. 2, #3.

3. Henning-Thurau T. Customer orientation of service employees: its impact on customer satisfaction, commitment and retention // International journal of service industry management. - Vol. 15. - Iss. 5.

4. Kohli A.K., B.J. Jaworski and A. Kumar. MARKOR: a measure of market orientation // Journal of marketing research. XXX-4.

5. Narver J. and Slater S. The effect of market orientation on business profitability // Journal of marketing. - 54 (4).

6. Ruekert R.W. Developing a market orientation: an organizational strategy perspective // International journal of research in marketing.

7. Saxe R. and Weitz B.A. The SOCO scale: a measure of customer orientation of salespeople // Journal of market research. - Vol. 19.

8. Shapiro B.P. What the Hell is market-oriented? // Harvard business review. -1988. - Vol. 66

Цыренов Даши Дашанимаевич, кандидат экономических наук, заместитель директора института экономики и управления, Бурятский государственный университет, e-mail: [email protected]

ДэниэлСтробел,программныйменеджер, Cultural Vistas (США), e-mail:[email protected]

Tsyrenov Dashi Dashanimaevich, candidate of economic sciences, associated direc-tor in the Institute of economics and Management, Buryat State University, e-mail: [email protected]

Daniel Strobel, program manager, AIPT Cultural Vistas, USA, e-mail:[email protected]

1

Статья раскрывает содержание понятия клиентоориентированность. На основе модели Мак-Кинси «7С» продемонстрированы различные аспекты проявления клиентоориентированности. Представлены значимые результаты развития клиентоориентированности. Предлагают концепцию создания группы по работе с клиентами (функционально клиентоориентированное подразделение).

клиентоориентированность

удовлетворенность

развитие

1. Бусаркина В.В, Понятие клиентоориентированности предприятия и проблемы ее оценки // Проблемы современной экономики. – 2007. – № 4. – С. 18-23.

2. Гельманова З.С., Спанова Б.Ж., Осик Ю.И. Менеджмент инновационной деятельности в условиях глобализации Учебное пособие Караганды: Издательско – полиграфический центр Казахстанско – Российского университета, 2014. – 168 с.

3. Гельманова З.С. Конкурентоспособность: (теория, методология, практика) Монография. – Алматы: «Гылым», 2000. – 331 с.

4. Гельманова З.С.Оценка конкурентоспособности металлопродукции. Монография. – Алматы, 1997. – 91 с.

5. Гельманова З.С. Методология исследования клиенториентированной стратегии компании АО АрселорМиттал Темиртау» Монография Темиртау, ЦНТИ. 2013. – 147 с.

6. Гельманова З.С. Конкурентная стратегия развития фирмы. Учебное пособие. Караганда, ЦНТИ. 2004. – 100 с.

7. Лосев С.В. Принципы построения клиентоориентированной организации // Менеджмент в России и за рубежом. – 2008. – № 6. – С. 42-45.

При анализе основных тенденций изменения ситуации на различных корпоративных рынках очевиден постоянный рост конкуренции. Она-то и побуждает компании к поиску новых инструментов и подходов для привлечения и удержания клиента. Клиентоориентированный подход рассматривается многими как достойный вариант выхода из сложившейся рыночной ситуации. Однако большинство руководителей и специалистов не знает, что нужно делать, чтобы клиент своими деньгами проголосовал за клиентоориентированность.

В последнее время под «клиентоориентированностью» подразумевают политику успешной организации, осознающей, что в центре ее деятельности стоит клиент. Даже наиболее распространенные его интерпретации - выявление потребностей клиента, уважительное и заинтересованное отношение к нему, ориентация на длительные отношения с клиентом и т.п. - не дают полного представления о том, каким образом должна измениться организация, чтобы стать клиентоориентированной.

Очень часто происходит подмена понятий: клиентоориентированность отождествляют с наличием в компании стандартов качественного обслуживания. Любой клиент имеет право на гарантированно качественное обслуживание и уважительное отношение, даже если покупка не состоялась. Это базовые нормы взаимоотношений с клиентами, актуальные для любой организации. Но при этом, четко соблюдая стандарты обслуживания, организация может и не быть клиентоориентированной. Иными словами, она не стремится создать условия, при наличии которых клиент захочет повторно воспользоваться ее услугами.

Для раскрытия образа клиентоориентированной компании необходимо дать определение самого термина «клиентоориентированность». Представляется логичным рассматривать это понятие шире, чем просто «ориентация на клиента». Предлагаемое ниже определение было сформулировано после изучения организаций, которые опрошенные эксперты признали клиентоориентированными, и выделения общих характеристик, присущих такой организации.

Клиентоориентированность - это инструмент управления взаимоотношениями с клиентами, нацеленный на получение устойчивой прибыли в долгосрочном периоде и базирующийся на трех критериях: ключевая компетенция, целевые клиенты и равенство позиций .

Ключевая компетенция - умение компании достигать определенных результатов с большей эффективностью. Ключевая компетенция должна быть продолжительной во времени (не краткосрочной и не разовой), осознанной руководством компании и регулярно использоваться (персонал должен уметь повторять свои успешные действия). Во многих случаях ключевая компетенция может сужаться до понятия «конкурентное преимущество» - осознаваемой клиентом характеристики поставщика (его ключевой компетенции), оказывающей существенное влияние на предпочтения клиента. В организации не может быть много ключевых компетенций, но при этом их формулировка должна быть предельно конкретной, дающей однозначное представление о преимуществе данной фирмы. Приведем примеры ключевых компетенций разных компаний (из опыта работы): эффективное управление широким ассортиментом товарных запасов; технологии создания уникального товара; способность выполнить взятые на себя обязательства в любом случае; умение выстроить инфраструктуру наилучшим образом для обслуживания большого количества клиентов; способность виртуозно продавать любой товар .

Целевые клиенты - ограниченный перечень клиентов или клиентских групп, приоритетных для компании в долгосрочной перспективе. Характеристики целевых клиентов должны быть формализованы и соответствовать основным критериям сегментирования, а именно: независимость характеристик от отношения компании к клиенту (примеры зависимых характеристик - объем закупок у поставщика, внутренний рейтинг клиента у поставщика, длительность отношений); измеримость и однозначность толкования характеристик (пример неоднозначных характеристик - тип личных отношений менеджера с представителем клиента, хороший/плохой клиент); независимость характеристик при использовании их в совокупности (например, нельзя одновременно использовать характеристики масштаба бизнеса клиента и совокупной потребности клиента в товаре); схожесть покупательского поведения внутри клиентской группы .

У каждой целевой группы клиентов должны быть выделены уникальные потребности. В отличие от базовых, они, как правило, не отражаются в стандартах качественного обслуживания и остаются незамеченными. К таким потребностям, в частности, относятся: проведение отгрузки в нерабочее время; поддержание аварийного запаса на складе поставщика; особые требования к сроку замены несоответствующей спецификации продукции; обеспечение поставщиком лицензионных и иных решений; оформление документов в виде, отличном от принятых стандартов; дополнительная отчетность и т.д.

Равенство позиций (партнерство) - отношения между поставщиком и клиентом, при которых отсутствует доминирование (сознательное или случайное) одной из сторон на любом этапе взаимоотношений. При этом партнерские отношения подразумевают достаточную степень открытости продавца и покупателя, выражаемой, например, в добровольном раскрытии структуры цены для покупателя или предупреждении клиента о возможности дефицита какого-либо товара. Открытость партнеров допускает возможность проявлять недовольство состоянием взаимоотношений (существование рабочих конфликтов продавца и покупателя). Основная особенность партнерских отношений - отсутствие зависимости от контрагента .

Клиентоориентированность можно понимать как самоограничение организации, вознаграждаемое ее клиентами. Компания не выходит за рамки своей компетенции и не пытается удовлетворить абсолютно все потребности всех своих клиентов, вместо этого концентрируясь на своей ключевой компетенции для ограниченной целевой группы, которая способна на установление партнерских взаимоотношений .

Различные аспекты проявления клиентоориентированности можно продемонстрировать на основе модели Мак - Кинси «7С», которая рассматривает организацию как систему, состоящую из семи элементов. Результат подобной систематизации форм клиентоориентированности представлен в табл. 1.

Таким образом, можно определить следующие обязательные условия для организации, претендующей на клиентоориентированность: наличие осознанных и целенаправленно развиваемых ключевых компетенций и отсутствие декларативных ключевых компетенций общего характера (примеры последних: производство качественного товара по справедливой цене, удовлетворение ожиданий потребителей); однозначное определение целевых групп и выявление их уникальных потребностей. Готовность отказать нецелевому клиенту для приоритетного обслуживания ключевого; приоритет долгосрочной прибыли перед краткосрочной выгодой. Актуальна задача развития, а не выживания.

К числу факторов, препятствующих организации стать клиентоориентированной, можно отнести следующие: агрессивная стратегия организации, направленная на существенное увеличение доли рынка; ориентация на краткосрочную прибыль .

В ряде случаев клиенты не позволяют организации быть клиентоориентированной. Например, в случае олигопсонии или близкой к ней ситуации клиент не хочет поставить себя в равную позицию по отношению к поставщику. Существенные различия в масштабах бизнесов поставщика и клиента также часто не допускают возможности партнерских отношений. Клиент, пользуясь тем, что поставщик от него зависит, «продавливает» выгодные только для него условия взаимодействия, вынуждая поставщика отказаться от клиентоориентированности.

Таблица 1

Формы клиентоориентированности по элементам модели Мак-Кинси «7С»

Элемент модели «7С»	Сущность элемента	Формы клиентоориентированности
Стратегия	Долгосрочный план развития организации, способствующий росту Конкурентоспособности и созданию прочных конкурентных преимуществ	Наличие стратегии позволяет организации добиться ключевых компетенций в различных аспектах взаимоотношений с потребителями
Структура	Способ организации взаимодействия между подразделениями с указанием принципов подчинения и сферы ответственности	Взаимодействие «фронт -офиса» и «бэк- офиса» с целью обеспечения слаженной работы персонала в процессе обслуживания потребителей.
Система управления	Методы принятия управленческих решений, ведения ежедневной работы в организации, развития бизнеса	Соответствие принятых правил и процедур требованию максимального удовлетворения потребностей клиентов
Система ценностей	Нормы и стандарты взаимодействия в организации; принципы корпоративной культуры, миссия	Пропаганда ценностей клиентоориентированности среди работников организации
Система навыков	Способности, потенциал и компетенции, которыми обладает персонал организации	Компетенции, которые необходимы для реализации клиентоориентированного подхода
Состав работников	Сколько сотрудников работает в организации, кто они по специальности, как организована работа с персоналом: набор, повышение квалификации, мотивация	Персонал является активным участником коммуникаций между организацией и ее клиентами, т. е. получает и передает информацию о степени удовлетворенности клиентов
Стиль взаимоотношений внутри организации	Стиль управления, принятый в организации; значение руководителей и их роль в принятии стратегических решений по развитию бизнеса	Клиентоориентированный стиль взаимоотношений дает возможность совершенствоваться и соответствовать ожиданиям клиентов

Кому это выгодно? На каких рынках будет эффективным использование инструментов клиентоориентированности? Приведем несколько возможных ситуаций: большое количество потенциальных клиентов; рынок конкурентный, значительное количество игроков без монополистического лидера; нет резкого изменения рыночных долей между конкурентами.

На современном этапе развития, металлургическая промышленность (особенно крупные производства, имеющие множество как крупных, так и мелких клиентов) сталкиваются с проблемой качественного обслуживания каждого из клиентов (в большинстве случаев отсутствует стратегия клиентоориентированности).

Металлургические предприятия Европы предлагают концепцию создания группы по работе с клиентами (функционально клиентоориентированное подразделение), базовую структуру которого рассмотрим ниже. На передовых предприятиях всегда ставится вопрос: как создать команду эффективной технической поддержки потребителя? Вопрос на этот ответ заключается в нижеследующей схеме, которая описывает необходимые составляющие и структуру группы .

Для создания клиентоориентированной группы необходимо определить следующие составляющие: программа и задачи отдела / группы; соответствующие технические специалисты; поддержка со стороны руководства; выбор наиболее эффективной модели; поддержка / достаточное количество специалистов; связь с отделом логистики / управление заказами; связь с разными производственными отделами; средства взаимодействия.

Поскольку АО «АрселорМиттал Темиртау» является частью крупнейшей сталелитейной компании «АрселорМиттал», европейские передовые комбинаты компании предложили создать в Темиртау группу по работе с клиентами, которая бы вывела АО «АМТ» на новый уровень сотрудничества с нашими постоянными клиентами как в Европе, так и в Азии, улучшая многогранные отношения на каждом этапе производства, доставки и переработки продукции.

Модель группы была отработана совместно с европейскими экспертами Operational Excellence, AM Gent, AM Sidmar, AM Florange и многими другими специалистами в области работы с потребителями.

Первые шаги в создании группы были следующие: создана группа для работы с клиентами; проведено совещание с ArcelorMittal Gent по функциональным и техническим особенностям работы группы; определены основные («критические», ключевые) потребители Европейского и Восточно-Азиатского регионов - «key-customers»; подготовлена схема по взаимодействию CS со службами комбината; создана анкета для оценки удовлетворенности качеством продукции АО «АрселорМиттал Темиртау».

Согласно утвержденной концепции работы группы, определены ее основные задачи:

1. Укрепление связи с постоянными потребителями.

2. Улучшение сервиса обслуживания потребителей (рассмотрение сроков поставок нашей продукции, качества доставки, упаковки, способа крепления нашей продукции; участие в переработке опытных лотов; участие при производстве потребителем ответственных заказов из нашего металла; при возникновении необходимости или по первому требованию клиента в кратчайшие сроки выезд нашего представителя к потребителю; предложение продукции с характеристиками наиболее подходящими для переработки у потребителя).

В отличие от продукта, чьи свойства формализованы, прописаны в договоре, за который с клиента взимается непосредственная плата, сервис представляет отношение компании к клиенту, характеризующееся эмоциональными и поведенческими аспектами. Причём, если продукт чётко обусловлен областью деятельности компании и может быть определен как товар или услуга, то сервис не имеет «специализации» и зависит исключительно от качества организации процессов и компетенции персонала. Качественный сервис - это концентрация всех ресурсов и всех сотрудников компании на удовлетворении клиентов. Первоклассный сервис обеспечивает два момента, формирующие устойчивое конкурентное преимущество: уникальное положение компании на рынке и её отличие от конкурентов, поскольку его предоставление не имеет строгой формализации и, следовательно, не может быть скопировано; индивидуальность отношений с каждым ценным для компании клиентом, что обеспечивает устойчивую эмоциональную связь и максимальную удовлетворённость потребностей покупателя.

Можно выделить несколько уровней зрелости сервиса. Базовый уровень предполагает вежливое обращение и индивидуальное обслуживание клиента. Сейчас практически для всех отраслей это значимо даже на этапе выбора продукта. Второй уровень определяет высокую компетентность компании при решении проблем клиентов и реагировании в нестандартных ситуациях. Умение организовать работу персонала компании так, чтобы запросы рассматривались оперативно, а проблемы возникали как можно реже - ключевая особенность качественного сервиса. Если запросы на втором уровне инициируются самим клиентом, то на третьем уровне инициативу проявляет компания. Элементы сотрудничества обеспечивают предупреждение внештатных ситуаций, эффективное разрешение конфликтов, разработку максимально выгодных для клиента продуктовых и сервисных предложений, в том числе обеспечивающих развитие его бизнеса (в сфере B2B). Сервис обеспечивает персонализацию отношений с клиентом, чёткое понимание и удовлетворение его текущих и перспективных потребностей, а это в свою очередь удерживает клиента и повышает его долгосрочную стоимость .

3. Определение преимуществ и недостатков нашей продукции и продукции конкурентов, проведение анализа полученных данных и выдача рекомендаций по обеспечению требований потребителей (соответствие качества продукции (химический состав, механические свойства, качество поверхности, геометрия, допуски, плоскостность) требованиям потребителя; получение информации по переработке нашего металла (выход годного, расход материала, технологичность); получение информации по продукции наших конкурентов и проведения сравнительного анализа с нашей продукцией; выдача мероприятий и рекомендаций для улучшения нашей продукции по не устраивающим потребителя показателям).

4. Увеличение объемов и расширение сортамента продукции (сбор информации о сортаменте продукции, которую потребитель может потреблять, и дополнительных требованиях к продукции; ознакомление с планами потребителя на будущее и предоставление потребителю информации о наших планах по улучшению качества и выполнению требований потребителей; предложение потребителю продукции другого сортамента или с другими характеристиками).

Основами управления качеством являются такие важные параметры, как соответствие стандартам, соответствие ожиданиям потребителей и эффективное производство (конкурентная себестоимость). Использование специализированных IT-решений, основной функцией которых является поддержка процессов управления качеством, позволяет существенно повысить эффективность многих процессов предприятия, повышая тем самым качество их функционирования.

Таблица 2

Распределение обратной информации

Рис. 1. Уровень удовлетворения требований потребителей

На современном этапе развития металлургической промышленности значение термина «качество» объединяет в себе требования стандартов (химический состав, механические свойства, требования к качеству поверхности и т.д.), высокой культуры производства внутри комбината, которая заключается в бережном обращении с металлопродукцией во время подготовки металла к отгрузке (транспортировка кранами, маркировка, выполнение дополнительных требований потребителя, погрузка на вагоны), а также бережного отношения при доставке продукции по ж/д, обращения с металлом в портах, сохранной транспортировке в судах, разгрузке и складировании в портах потребителя .

За 2015 год АО «АрселорМиттал Темиртау» был на пике отношений со своими европейскими и азиатскими потребителями, максимально выполнив объемы отгрузки, а также уделив пристальное внимание к требованиям и пожеланиям потребителей в аспекте технологии и сервиса продукции. С целью определения текущего состояния по качеству металлопродукции АО «АрселорМиттал Темиртау» был выполнен разносторонний анализ замечаний и предложений потребителей Восточно-Азиатского региона, который на данный момент является растущим сегментом потребления металлопродукции. Результаты приведены ниже. Обратная информация получена: Иран, Восточная Азия и Ближний Восток.

Обзорный анализ потребителей представляет приблизительно 20 % объема для Темиртау (Восточно-Азиатский сегмент рынка) (табл. 2).

Вышеуказанные потребители были опрошены по основным производственным показателям на предмет удовлетворенности ими. Распределение представлено на рисунке.

Как видно из рис. 1, гистограмма отражает отношение (удовлетворенность) потребителей / промежуточных торговцев к основным составляющим характеристикам металлопродукции и сервису. Так из графика видно, что конечных потребителей в сравнении с фирмами оптовой продажи ключевые показатели менее удовлетворяют. Так, конечные потребители более удовлетворены до- и послепродажным обслуживанием. Наибольшая удовлетворенность фирм оптовой продажи объясняется их промежуточной ролью в цепочке товародвижения, что минимизирует их технические требования к продукции, а усиливает логистические и сервисные. На базе опроса были выявлены основные положения по оценке критериев металлопродукции:

Удовлетворение требований потребителей, в общем, является хорошим. То есть, нет основного расхождения между тем, что потребитель ищет и тем, что завод поставляет за исключением части управления претензиями;

Большинство постоянных потребителей информированы и осведомлены о том, что они рассчитывают получить из Темиртау, это касается поставляемого материала;

Понимание рынка и качества находится в согласовании друг с другом за исключением нескольких пунктов;

Потребители, в общем, удовлетворены управлением заказами, пред и после продажном обслуживанием / сервисом;

Требует улучшения: управление претензиями, развитие продукции;

Качество продукции, развитие продукции и проблемы управления претензиями: уровень удовлетворения требований конечных потребителей является более низким в сравнении с источниками / торговцами / фирмами, владельцами запасов продукции;

Взаимоотношения и партнерство с АО «АрселорМиттал Темиртау» остается самым высоким приоритетом для всех и является постоянным.

Также опрос включал сбор замечаний / позиционирования различных потребителей по отношению к любым аспектам деятельности АО «АрселорМиттал Темиртау».

Рис. 2. Ключевые факторы с точки зрения потребителей

Таблица 3

Ранжирование ключевых факторов по приоритетности

Ключевые факторы покупок продукции АМТ отражены на рис. 2.

Так из рис. 2 следует, что для конечных потребителей важны: качество продукции / техническая поддержка / условия оплаты / цена. Для фирм оптовой продажи предпочтительны: поставки / эффективность взаимосвязи / до- и послепродажное обслуживание. Также опрос показал, приоритет ключевых факторов продукции для конечных потребителей и фирм оптовой продажи (табл. 3).

Из анализа табл. 3 следует, что и конечные потребители, и оптовые торговцы отдают приоритет качеству продукции и цене, что является наиболее привлекательным на АО «АМТ».

Рост влияния потребителей приводит к необходимости сосредоточить все ресурсы компании на достижении единой цели - «создании удовлетворённого клиента», обусловленной качеством выпускаемого продукта и предоставляемого сервиса. Отдел по работе с клиентами(CRM) становится своего рода одной из общекорпоративных стратегий, разработка которой находится под прямым управлением высшего руководства, а в её исполнении принимают участия все структурные подразделения и сотрудники компании.

Таким образом, под управлением отношениями с клиентами можно понимать как обособленную активность отдела по работе с клиентами (CRM в «узком» смысле), так и интегрированную деятельность всех организационных подразделений, направленную на повышение ценности компании для клиентов и увеличение клиентского капитала (CRM в «широком» смысле).

Подчеркнем важность преобразований, которые должны быть проведены компанией при выполнении направленного на клиента подхода. Вектор активности компании должен сместиться с «продуктовых» процессов на поиск наиболее выгодных клиентских сегментов и разработку стратегии их удержания.

Библиографическая ссылка

Гельманова З.С., Петровская А.С. КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННЫЙ ПОДХОД К РАЗВИТИЮ ФИРМЫ // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. – 2016. – № 10-2. – С. 292-298;
URL: https://applied-research.ru/ru/article/view?id=10337 (дата обращения: 24.11.2019). Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания»

Рыночная экономика растет с каждым днем, порождая высокую конкуренцию практически во всех направлениях бизнеса. Это приводит к тому, что компании находятся в постоянном поиске дополнительных ресурсов, увеличивающих прибыль.

С развитием рынка товаров и услуг расширилось и общество потребления. Сегодня целью клиента является не только получение желаемого товара: параллельно он требует высокого сервиса, комфорта и удобства при покупке. Именно высокий сервис и абсолютное внимание к потребностям клиента способствуют привлечению максимального количества потребителей и, как следствие, приводят к увеличению прибыли компании.
Зная это, многие организации полностью начали менять свое отношение к построению бизнеса. В первую очередь определялись цели компании. Что важнее: быстро реализовать товар (услугу), заработав средства, или построить мощную бизнес-систему с долгосрочными перспективами? Если раньше конкурентоспособность компании определялась финансовыми показателями, то сейчас интеллектуальный потенциал бизнеса выдвигается на передний план. Так появились понятия клиентоориентированность, клиентоориентированная компания и клиентоориентированный сотрудник.

Клиентоориентированность компании: суть понятия

Клиентоориентированность – это совокупность мероприятий, направленных компанией на изучение желаний клиента, удовлетворение его потребностей с целью получения дополнительной прибыли.

Существует мнение, что понятие возникло недавно и является новым направлением в маркетинге. Однако это не так. Элементы клиентоориентированности существовали в бизнесе, торговле всегда, и подтверждением этому выступают неопровержимые факты. Как пример, – одно из древних китайских выражений: «Человек не должен открывать магазин без улыбки на лице».

Также Генри Форд в одной из книг написал: «Секрет моего успеха в том, что я пытаюсь понять другого человека и смотреть на вещи с его точки зрения».

Специалист в области маркетинга М. Симагути (Япония) сказал: «Современный маркетинг – это любовь. Любовь к своим потребителям».

Не случайно в понятии о клиентоориентированности акцентируется внимание на получении именно дополнительной прибыли. Если мероприятия, направленные на удовлетворение требований клиентов, не приносят дополнительных выгод (например, прибыли или конкурентного преимущества), компания не оправдывает подобные затраты.

Рассмотрим пример. Вы приобрели телевизор крупной фирмы, однако во время подключения и установки возникли проблемы. Вы звоните по указанным телефонам с целью решить ваш вопрос в ближайшее время. Что вы слышите в трубке? Голос автоответчика с просьбой подождать своей очереди, так как все операторы заняты. Будете ли вы ждать? Первое ваше желание – бросить трубку и больше не обращаться в данную компанию.

Некоторые организации, оказывая клиентам качественный сервис и автоматизируя процессы, уже считают себя клиентоориентированными, а это далеко не так. Безусловно, можно добиться высот в предоставлении сервиса и постепенно довести его до автоматизма. Однако в этом случае стандарты обслуживания выдвигаются на первую ступень, отодвигая на задний план впечатления и лояльность клиентов. Старание компании автоматизировать сервис приводят к тому, что она не видит конкретного клиента, и теряет львиную долю потребителей.

Стать лучше: принципы клиентоориентированности

Чтобы стать клиентоориентированной компанией, недостаточно предлагать качественный сервис или потратить массу средств на программу лояльности. Клиентоориентированность проявляется в каждом сегменте сервиса. Это образ жизни компании, правильная структура мышления ее сотрудников, внешняя и внутренняя готовность компании приложить максимальные усилия для удовлетворения потребителей.

На пути развития клиентоориентированности компания проходит три этапа:

Развитие высокого сервиса –– предоставление клиентам профессионального сервиса –– компания как центр обслуживания клиентов.

Условия для вывода организации на уровень клиентоориентированности представлены следующими пунктами:

• Участие руководства, его вера в качественный сервис и в возможность индивидуальной работы с каждым клиентом.
• Финансирование. На разработку и реализацию проекта потребуются немалые вложения. Глава компании должен четко понимать, что для эффективной работы, продуктивности и долгосрочности этого проекта на его начальной стадии придется вложить и даже потерять, зато потом получить дивиденды! Например, многие компании при возникшем конфликте с покупателем (обмен, возврат товара) этого не делают, чем демонстрируют нулевую клиентоориентированность, а недовольный клиент больше не возвращается в компанию. Более того, он будет давать негативные рекомендации о компании своим знакомым.
• Регулярное улучшение качества обслуживания. При улучшении сервиса многие клиенты отмечают, что стало лучше и качество товара, хотя на самом деле все осталось по-прежнему. Правильная работа сотрудников, высокая культура обслуживания дает клиенту правильное понимание товара, выводит престиж компании на новый уровень и повышает продажи.
• Систематическое повышение квалификации сотрудников. Пренебрегая обучением персонала, руководитель игнорирует главный принцип успешности компании, который заключается в грамотной работе мотивированных, клиентоориентированных сотрудников.
• Командные отношения внутри. Каждый из внутренних подразделов организации не должен существовать отдельно или конкурировать с другим. Слаженная работа всех подразделов, как единого механизма компании – залог ее успеха.
• Участвуют все! Каждый работник компании, вне зависимости от его удаленности от «линии общения с потребителем» должен понимать, что его работа также оказывает влияние на восприятие клиентом общего качества сервиса организации.

Приведем пример. Компания «Планета» работает в сфере туризма, предоставляя своим клиентам прекрасное обслуживание, постоянно разрабатывает бонусы и специальные тур-предложения. Однако сотрудник, занимающийся организацией трансфера до аэропорта, работает неудовлетворительно – организация автобусов вялая, нередки случаи задержки транспорта. Будет ли довольным клиент? Даст ли он рекомендации данной компании друзьям? Конечно же, нет. Поэтому клиентоориентированная компания должна понимать, что организация работы всех ее сотрудников без исключения – ее первостепенная задача.

Потребитель в приоритете: ориентация на клиента

Организации, которые стремятся полностью автоматизировать клиентский сервис, могут сильно потерять в прибыли и снизить поток клиентов. Если еще недавно фактор автоматизации был их преимуществом, то сегодня его можно назвать конкурентной слабостью, так как потребители в наши дни больше склоняются к индивидуальному обслуживанию. Именно за высокий сервис и индивидуальный подход сегодня готов платить клиент! Поэтому ориентация на клиента – главная цель компании, которая рассматривает свой бизнес как долгосрочный проект.

Преимущества высокого сервиса компании и правильно построенной ориентации на клиента очевидны:

• довольный потребитель, которого устраивает, даже можно сказать, восхищает сервис компании, обязательно будет рекомендовать ее своим близким, друзьям, знакомым;
• довольный потребитель станет постоянным, лояльным клиентом компании, будет чаще и больше приобретать продукцию этой марки;
• довольный потребитель готов платить больше (безусловно, в разумных рамках).

С целью максимальной удовлетворенности потребителя клиентоориентированные компании запускают целые программы лояльности, помогающие им повысить внимание покупателей, получить прибыль и привлечь еще больше клиентов. Как следствие, довольный покупатель обязательно поделится своей радостью от получения каких-то бонусов в своем окружении, расскажет о ней в социальных сетях, на форумах, а значит, тем самым увеличит поток клиентов. Лояльный клиент – ценность для компании. Он помогает улучшить продукт, предоставляет качественную обратную связь, что помогает улучшить характеристики продукции, обслуживания, а также оптимизировать бизнес-процессы.

Рассмотрим пример. Вы приобрели мягкую мебель в компании «Стелла». В процессе покупки вы просмотрели множество каталогов, консультант компании помог вам определиться с цветом, размером, характеристиками мебели. Оформление заказа заняло минимум времени, компания предоставила вам бесплатную доставку и сборку. Вы довольны и счастливы? Безусловно, да. Через несколько дней вы узнаете, что ваш приятель также интересуется покупкой мебели. Какую компанию вы ему порекомендуете? Конечно, же «Стелла»! Спустя время вам звонят из компании и сообщают, что за привлечение клиента вам начислены бонусы в определенном размере для следующей покупки. Что же, пора обновить мебель в прихожей!

Шаги к большой цели: внедрение клиентоориентированности

Безусловно, быстро достичь высокого уровня в обслуживании у крупной компании не получится. Да и не нужно. Главное – постоянно работать над качеством сервиса, улучшать услуги, подбирать грамотных, мотивированных сотрудников. Ведь клиентоориентированный сотрудник – счастье для компании и радость для клиента!
В первую очередь клиентоориентированный сотрудник – это человек, способный сохранять оптимальный баланс между компанией, клиентом и своими интересами. Он любит свою работу, оказывает помощь клиенту, получая от этого искреннее удовольствие. Важные качества этого человека – коммуникабельность, желание быть полезным и предоставить именно то, что нужно потребителю. Клиентоориентированный сотрудник смотрит на все «глазами клиента», понимает его требования и позиции. Поэтому компания, заинтересованная во внедрении клиентоориентированности с целью получить дополнительную прибыль, должна подобрать соответствующих работников и регулярно заниматься их обучением.

Итак, рассмотрим, что конкретно должна предпринять компания для того, чтобы стать клиентоориентированной:

• работать только хорошо, и никак иначе, приложить максимальные усилия для удовлетворенности клиента (внедрение программ лояльности, бонусных систем, специальных акций);
• демонстрировать клиенту, что с помощью ее предложений он сможет решить свою задачу;
• проводить опрос клиентов с целью выяснить недочеты, проанализировать проделанную работу и улучшить ее;
• создавать у клиентов чувство доверия, проявлять внимание к мелочам;
• подобрать мотивированный, клиентоориентированный персонал;
• не забывать о личном контакте с покупателями (отправлять им поздравительные письма, приглашать на акции, скидки), – «общаться» с ними, так как если этого не делать, «разговаривать» с ними будут конкуренты;
• давать клиентам продукцию, которая соответствует их ожиданиям, а еще лучше, превосходит их;
• проводить образовательные и развлекательные мероприятия в любом формате – как онлайн, так и оффлайн;
• разработать маркетинговую стратегию, благодаря которой клиенты будут увеличивать частоту своих покупок (программы накопительных бонусов, скидки на последующие приобретения);
• проводить специальные клиентские дни;
• создать команду по работе с клиентской базой;
• удивлять клиентов, доставлять им радость от приобретения, делать их счастливыми!

Компания, которая внедряет клиентоориентированность и регулярно работает над ее улучшениями, получает массу преимуществ:

• клиенты не уходят, а становятся постоянными;
• увеличивается прибыль;
• растет количество клиентов, которые приходят в компанию по рекомендациям;
• снижается количество жалоб от клиентов;
• растет популярность компании;
• индекс потребительской лояльности (NPS) отличается высокими показателями.

Безусловно, не все компании поддерживают идею о клиентоориентированности. Большинство современных предпринимателей считает, что клиент «всеяден» и потому работает с целью получить быструю прибыль. К тому же, внедрение программы требует дополнительных средств, и компании не готовы к дополнительным капиталовложениям. Однако правила клиентоориентированности действуют! Недовольные сервисом клиенты уходят к конкурентам, а прибыль компании неуклонно падает.

Российские организации столкнулись с проблемой необходимости внедрения клиентоориентированности в начале двухтысячных годов, и компании, которые не смогли приспособиться к другой системе потребления, просто ушли с рынка.

Сегодня многие крупные организации понимают, что для успеха недостаточно иметь громкий бренд, «увесистый» ассортимент продукции и предоставлять качественный сервис. Если ваша компания не задумывается о клиентской лояльности, они уйдут к конкурентам, а вы упустите прибыль. Если вы упустите прибыль, значит, рискуете потерять весь бизнес. Успешное внедрение правил клиентоориентированности приведет к высшему достижению – созданию культового продукта! А это – путь к известности, прибыли, доверию клиентов, их бесконечной преданности и «бессмертию» вашего бизнеса!

«Клиенты на всю жизнь» – это не вымысел, а реальность, и добиться этого можно с помощью клиентоориентированности компании!

Раз вы читаете блог LPgenerator, то знаете, как часто мы делаем акцент на то, как важно, чтобы в процессе общения с вашим брендом клиент ощущал свою значимость для компании и ее внимательное отношение к своим потребностям.

Подобный клиент-ориентированный подход сегодня становится не просто наиболее предпочтительной стратегией: этого ждут от вас покупатели. А также они ждут, что при совершении покупки их опыт будет .

Преимущества персонализированного опыта значительны. По данным агентства CMO, 86% потребителей утверждают, что готовы заплатить большую сумму за продукт или услугу, если сервис будет более адаптирован под их потребности и личность. Поэтому вовсе неудивительно, что те компании, которые в своей деятельности проповедуют клиент-ориентированный подход, зарабатывают больше, чем их конкуренты. И все же хотя большинство фирм осознают важность следования такой стратегии в ведении бизнеса, многие так и не предпринимают в этом направлении никаких действий.

Что значит быть ориентированным на клиента?

В начале статьи было отмечено, что клиентоориентированность — это ощущение клиентом своей важности для компании в процессе взаимодействия с ней.

Это самое простое и базовое понимание. Но, как вы уже догадались, для того, чтобы получить истинное представление о том, что такое клиентоориентированность, нужно копнуть глубже.

Но перед тем как перейти непосредственно к дефиниции клиентоориентированности, нужно определить разницу между ее двумя уровнями: «customer-centric» и «customer-focused».

Customer-centric или customer-focused?

Не надо думать, что компании, которые не «помешаны» на клиенте, действуют не в интересах своих покупателей! Подавляющее большинство фирм заботятся о своих клиентах и хотят помочь им добиться успеха.

Однако реальность такова: обычно компании, как правило, всего лишь сфокусированы на клиенте («customer-focused»-подход), но не видят в нем причину и цель того, чем они занимаются («customer-centric»).

Вам может показаться, что это всего лишь игра слов (тем более что на русский язык оба этих выражения переводятся одинаково), но между двумя этими подходами действительно есть большая разница.

• Сфокусированные на клиенте компании думают лишь о том, чем обеспечить своих клиентов — и точка. Отношения между таким брендом и его покупателями являются более транзакционными: клиент оплачивает продукт или услугу, компания выполняет свои обязательства.
• Фирма, деятельность которой всецело посвящена клиенту, воспринимает каждого нового покупателя как члена своей семьи. Такие компании стремятся не только удовлетворить потребности своих клиентов — они делают любой опыт взаимодействия с брендом прекрасным.

Еще одно главное отличие между этими уровнями — организации, сфокусированные на клиентах, склонны мыслить реактивно, в то время как «customer-centric»-фирмы проактивны в своей деятельности.

Да, «customer-focused»-компания всегда будет стремиться дать клиенту именно то, что он и ожидает получить — но они не будут ничего делать, пока сам клиент четко не обозначит собственные желания. Напротив, «customer-centric»-фирмы могут предвидеть потребности своих клиентов — и удовлетворить их еще до того, как будет получен запрос от покупателей.

Очевидно, что сервис, предоставляемый первыми организациями, не обязательно разочаровывает, он просто оставляет желать лучшего. Это «лучшее» и отличает их от последних.

В этой статье будут описаны преимущества, который даст вам «customer-centric»-подход. Однако прежде необходимо осветить принципы и основные трудности принятия такого образа действий.

7 столпов клиент-ориентированности

Как уже было сказано ранее, одним предложением охватить смысл концепта «клиентоориентированность» затруднительно, да и не совсем справедливо.

Исходя из этих соображений, Американская ассоциация маркетологов (American Marketing Association) вывела следующие 7 столпов клиентоориентированности:

К — коммуникация

Ориентированные на клиента организации поддерживают связь со своими клиентами независимо от того, успели те оплатить их услуги или нет. Они рассылают своим покупателям персонализированные и релевантные сообщения через наиболее предпочтительный для конкретного человека канал или платформу. Кроме того, с такими компаниями вы можете связаться в любое время, причем набор средств связи, как правило, довольно обширный.

Л —

«Customer-centric»-фирмы принимают всех новых покупателей как членов своей семьи. Они демонстрируют подобное отношение, благодаря клиентов за проявленную лояльность и вознаграждая их персонализированными и релевантными их потребностям бонусами.

А — ассортимент

При разработке своих продуктов клиент-центрированные компании не придерживаются подхода «один вариант для всех». Скорее, они предоставляют своим клиентам ряд вариантов (отличающихся как ценой, так и набором функций), чтобы максимально персонализировать свое предложение.

С — специальные акции

Клиент-ориентированные компании постоянно предлагают каждому покупателю разного рода специальные акции, дополнительные офферы (апсейлы и кросс-селлинг) и другие виды стимулирующих предложений, основанные на истории покупок конкретного клиента, его потребностях и других факторах, относящихся к конкретному клиенту.

С — стоимость

Ориентированные на клиента компании не обязательно предоставляют свои продукты или услуги по самой низкой цене; скорее, они стремятся предложить честную цену (и именно таковой ее и должны воспринимать клиенты). Выше было упомянуто, что за сервис люди готовы платить больше — но лишь столько, пока качество сервиса оправдывает эту стоимость.

Н — наилучший опыт

В предыдущем разделе было упомянуто, что предоставление того, за что заплатил ваш клиент, — это наименьшее, что вы можете сделать для них. Клиент-центрированные компании делают больше, чтобы убедиться, что каждый аспект опыта их клиентов — самого высокого качества. Организации, которые следуют этому правилу, всегда получают благодарные отзывы от довольных клиентов. Более того — они рекомендуют компанию и своим друзьям.

О — обратная связь

Клиент-центрированные компании относятся ко всем предложениям и . Они не только активно ищут эти предложения и жалобы, но и стремятся улучшать свои продукты в соответствии с ними (вместо того, чтобы развивать продукт согласно собственным убеждениям).

Теперь, когда смысл клиентоориентированности более чем раскрыт, перейдем к описанию возможных затруднений, с которыми столкнется ваша компания при переходе на этот подход.

Далее будут рассмотрены некоторые из наиболее существенных проблем, которые могут возникнуть при переходе на клиентоориентированный подход. Прежде чем вы начнете осуществлять этот переход, вам нужно быть готовым к этим вызовам.

Недопонимание клиентоориентированности

Об этом уже было неоднократно сказано выше, но, как известно, повторение — мать учения: без четкого и единого понимания всеми подразделениями компании основ клиентоориентированности вы совершите массу ошибок еще в самом начале пути. Никакие благие намерения не спасут вас от бездарно потраченных времени и денег, если вы изначально не определите все, что входит в стратегию становления клиентоориентированной организации.

Изменение культуры

Еще одной большой проблемой при переходе на клиент-ориентированный подход может стать тот факт, что для каждого из вовлеченных в этот процесс он будет новым и неизведанным. Поэтому жаркие споры и недопонимание могут возникнуть не только между отдельными сотрудниками, но и между целыми отделами. Просто представьте, как может отреагировать сотрудник с 25-летним стажем работы на заявление о том, что перечень его обязанностей и целевых результатов будет кардинально изменен. Чуть ниже эта проблема будет рассмотрена более детально.

Обособленные подразделения компании

Компании, начавшие в своей деятельности ориентироваться на потребности клиентов, часто сталкиваются с проблемой обособленности членов разных подразделений в организации.

Один из главных принципов клиентоориентированности — обеспечение эффективной работы с вашими клиентами, а для этого важно, чтобы каждый отдел поддерживал постоянный контакт с другими и оказывал содействие (как, например, это происходит при передаче потенциального клиента отделом маркетинга отделу продаж).

Хотя компания все равно всегда состоит из обособленных отделов и групп, все они должны ладить друг с другом и быть в состоянии совместными усилиями удовлетворять (и предвосхищать) потребности каждого покупателя.

Проблемы с логистикой

Чтобы стать клиентоориентированной, компания должна произвести ряд внутренних изменений, каждое из которых стоит времени и денег.

От обучения и адаптации сотрудников до приобретения и внедрения новых технологий (как, например, CRM) — все это требует больших финансовых затрат. Конечно, чем больше изменений вам нужно сделать, тем дороже будет переход.

В долгосрочной перспективе все эти вложения, конечно же, окупятся, но та сумма, которую придется потратить «здесь-и-сейчас», может вас несколько озадачить, особенно если вы не готовы к такого рода инвестициям.

Все, о чем было сказано выше, должно не пугать вас; напротив, — вы должны быть готовы к такого рода затруднениям. Переход к клиентоориентированности необходим по ряду важных причин. В следующем пункте вы прочитаете о том, какую, собственно, пользу вами вашим клиентам принесет customer-centric-подход.

Преимущества клиентоориентированности

К настоящему времени, вам, вероятно, уже не нужно рассказывать, что философия клиентоориентированности выгодна для клиентов. Но, безусловно, стоит поговорить о преимуществах такого подхода для вашей компании в целом.

Как уже было отмечено во введении, клиентоориентированные компании более успешны. Собственно, о чем еще можно вести разговор дальше?

Но позвольте все же обратить ваше внимание на такую мелочь, как тот опыт, который вы получите, будучи клиент-ориентированной компанией, и который и приводит к увеличению прибыли.

Смещение фокуса на клиентов позволяет вам узнать о них больше — и как потребителей, и как отдельных людей.

Как только вы сможете построить образ клиента более полно, вы будете иметь гораздо лучшее представление о том, каковы будут ожидания конкретного клиента в той или иной точке их индивидуального пути покупателя. Это, в свою очередь, позволяет:

• , контент и маркетинговые кампании, которые будут по-настоящему резонировать с конкретным сегментом покупателей;
• обеспечить более качественную работу служб поддержки клиентов и разработать более эффективный онбординг;
• стать более гибкими в плане предоставления персонализированной поддержки нуждающимся в помощи клиентам.

В дополнение ко всему этому клиент-ориентированность сделает крепче и внутреннюю структуру организации. Как было упомянуто выше, принятие такого подхода требует, чтобы все департаменты вашей организации находились в тесном контакте друг с другом, а это приведет к более плодотворному сотрудничеству и улучшению сплоченности всей вашей компании. В конечном счете, чувство ответственности у каждого члена коллектива будет расти, что улучшит показатели исполнительности и дисциплины, в силу чего у вас появится дополнительный потенциал роста.

В отличие от фирм, ориентированных лишь на собственные потребности (в которых улучшения и другие изменения совершают на основе решений, принятых на уровне топ-менеджмента), ориентированные на клиента компании вносят изменения, основанные на реальных потребностях клиентов. Поскольку эти потребности меняются с течением времени, то и сама компания будет вынуждена постоянно меняться, приспосабливаться к меняющимся условиям.

Организационная структура клиентоориентированной компании

В отчете, озаглавленном как «Организационная структура и клиентоориентированность (Organization Structure and Customer-Centricity), агентство Merkle приводит следующую схему иерархии в компании:

Главный отдел	Подразделения
Customer Team (отдел по работе с клиентами): ответственен за общий клиентский опыт, за достижение таких финансовых показателей, как привлечение покупателя / метрики удовлетворенности.	Customer Strategy Group (отдел по разработке стратегии работы с клиентами): ответственен за формирование первоначального образа карты покупательского опыта (Customer Experience Map) и плана продвижения; ведет работу с отделом анализа клиентских данных для более качественной оптимизации опыта покупателей; разрабатывает инвестиционную модель, а также дает рекомендации по выбору каналов коммуникации, характера сообщений и т.д.
	Customer Analytic Group (отдел анализа клиентских данных): ответственен за разработку и внедрение фреймворка анализа клиентских данных; отвечает за анализ всех клиентских данных, включая сегментацию, анализ прибыльности, анализ отклика / привлечения, анализ продаж, анализ ROI (возврата инвестиций), анализ оптимизации и т.д.; взаимодействует с технологическим отделом и отделом по продвижению для сбора соответствующих данных.
	Customer Promotions Group (отдел по продвижению): ответственен за перевод плана продвижения в тактический план; занимается доведением его до рынка; управляет отношениями с поставщиками, потоками данных, расписанием кампаний, сценарием проведения кампаний и т.д.; разрабатывает новые тактики, ищет новые каналы продвижения; работает с новыми поставщиками.
	Customer Technology Group (технологический отдел): ответственен за обеспечение технологической инфраструктуры клиентоориентированного продвижения; включает SFA-инструменты, веб-сайты / цифровые активы, цифровые данные, маркетинговые стимулы, обмен данными.

По сравнению с более традиционной структурой компании (в которой, например, маркетинговый отдел отвечает за маркетинг, служба поддержки — за обеспечение поддержки и т. д.) клиент-ориентированная структура — более целостная, по сути, требующая от всех сотрудников взаимодействия друг с другом для выполнения своих обязанностей.

Создание клиентоориентированной культуры

На протяжении всей этой статьи неоднократно звучала мысль, что говорить о себе как о клиентоориентированной компании и соответствовать требованиям клиент-ориентированности — далеко не одно и то же.

Разумеется, это не является невозможным мероприятием. Если вы подойдете к процессу с умом, переход к клиентоориентированности может быть безболезненным, продуктивным... и даже приятным.

Повторное определение миссии организации

Возможно, самая важная часть перехода к customer-centric-философии — это обретение понимания того, почему вам следует поступать именно так.

Прежде всего, вы не должны стремиться к смещению в сторону клиентоориентированности просто потому, что «так делают все остальные». Чтобы вы могли считать себя по-настоящему ориентированными на клиента, вы должны отнестись к этой задаче искренне; если вы просто подстраиваетесь под тренд, пытаясь извлечь из этого свою выгоду и ничего более, ваша целевая аудитория заметит это первой. С другой стороны, если вы реорганизуете бизнес, чтобы обеспечить клиентов лучшим сервисом и продуктами, то это тоже не останется незамеченным.

Помимо понимания того, почему вам стоит быть клиентоориентированной организацией, вам понадобится план того, что необходимо сделать для внесения этих изменений, — и как вы будете это делать. Вы задумаетесь о том:

• как изменится ваша организационная структура;
• какова стоимость этих изменений (время, деньги, другие ресурсы);
• что нужно добавить (технологии, персонал), чтобы этот переход был результативным.

Пожалуй, самый лучший (и самый известный) пример компании, основанной на клиентоориентированной философии, — Amazon. Ее CEO, Джефф Безос (Jeff Bezos), также известен тем, что на каждом рабочем совещании он оставляет один из стульев за столом пустым, тем самым намекая, что «самый важный человек в комнате — это клиент».

Amazon действительно принимает каждое решение, ни на секунду не упуская из виду пользователей. Компания никогда не вносит изменения в свои сервисы, предварительно не смоделировав возможную реакцию своих клиентов на новшества с помощью анализа данных покупателей и их отзывов. Благодаря такому подходу, из года в год Amazon продолжает оставаться одной из самых успешных компаний в мире.

Никто не должен оставаться в стороне

В переходе к клиентоориентированной философии должен принимать участие каждый сотрудник.

Лучший способ задействовать всех — поручить им некое клиентоориентированное задание и объяснить, какие результаты они могут получить и какие выводы могут сделать после его завершения.

Задание не должно быть слишком сложным. Например, можно поручить службе поддержки выявить три основных недочета в работе продукта, на которые чаще всего жалуются пользователи, довести их до сведения отдела разработки, чтобы те, в свою очередь, внесли в продукт конкретные улучшения.

Главная цель этой инициативы — избавить ваших сотрудников от мышления «это не моя работа». Яркий пример того, что происходит, когда старый образ мыслей остается в стороне, — опыт работы отеля Marriott, когда персонал оказывал помощь беременной женщине на протяжении всего ее пребывания в заведении. Каждый из сотрудников (независимо от должностного положения или уровня заработной платы) старался обеспечить гостье максимальный комфорт — истинный признак клиентоориентированной организации.

Найм и обучение нужных людей

Чуть выше было отмечено, что некоторые люди просто не подходят для работы в клиентоориентированной организации.

На самом деле, вам стоит внести определенные корректировки в должностные инструкции каждого сотрудника и довести до всех основополагающие принципы клиентоориентированной философии, которой теперь придерживается организация. Вполне возможно, что вам придется несколько обновить персонал, нанять тех людей, которые быстрее и лучше примут такую модель работы.

В любом случае, вы должны быть уверены, что ваши сотрудники:

• обладают всеми необходимыми навыками для решения задач в новых условиях;
• имеют мировоззрение, которое согласуется с новым порядком, отныне принятым в вашей компании;
• вписывались в коллектив (независимо от отдела)

В результате все сотрудники должны в полной мере осознать ценность положительного опыта клиентов и научиться предвосхищать их потребности.

Закрепление успеха

В процессе перехода к клиентоориентированности ваши сотрудники не всегда могут понимать, все ли правильно они делают.

В вашей ответственности не только разработка принципов философии клиентоориентированности, но и определение критериев того, что люди хорошо справляются со своей работой. Вы можете отмечать достижения как в течение дня, обращаясь персонально к тем сотрудникам, которые верно повели себя в той или иной ситуации, так и на еженедельных или ежемесячных собраниях, где вы можете более детально отметить те моменты, когда вся команда сработала как единое целое в клиент-ориентированной манере.

Возможно, один из лучших способов отметить высокое качество работы своего персонала — это продемонстрировать им благодарные отзывы клиентов — особенно в отношении улучшений в обслуживании, которые они, возможно, недавно заметили.

Важно суметь убедить всех сотрудников, что переход к клиентоориентированному подходу не может произойти сам собой — и что предпринятые усилия каждого из них делают жизнь клиентов лучше, а компанию — успешнее.

Заключение

Клиентоориентированная компания не занимается предоставлением определенного продукта или услуги; в первую очередь, она удовлетворяет потребности своих клиентов — какими бы эти потребности ни были.

Приняв на вооружение ориентированный на клиентов подход, вы добьетесь того, что ваша компания всегда будет способна адаптироваться к постоянно меняющимся потребностям аудитории и еще долго будет оставаться на плаву, в то время как более традиционные конкуренты канут в лету. Объединяйте усилия вокруг клиентов, внедряйте новую культуру, а позволит вам персонализировать ваш маркетинг и создать лендинг, ориентированный под потребности ваших пользователей.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

История внедрения клиентоориентированной технологии CRM-решений. Концепция CRM-системы, ее классификация и основные компоненты. Активное развитие CRM в российском бизнесе. Использование CRM системы "1С: Предприятие 8 CRM ПРОФ" на современном предприятии.

курсовая работа , добавлен 17.12.2010


Виды и формы проявления клиентоориентированности. Применение такого подхода в сфере обслуживания частных лиц. Влияние на конкурентоспособность гостиничного предприятия. Анализ деятельности гостиницы "Потемкин", рекомендации по ее совершенствованию.

курсовая работа , добавлен 23.01.2016


Проблемы управления бизнес-процессами в рамках клиентоориентированной модели. Анализ оргструктуры и зон ответственности персонала ООО "Дуэт+". Практические рекомендации по повышению привлекательности предприятия общественного питания для потребителей.

дипломная работа , добавлен 05.10.2014


Теоретические аспекты малого бизнеса и его роль в развитии современной экономики. Порядок создания нового предприятия, технико-экономическое обоснование проекта магазина "Для тех, кто вяжет". Исследование методические аспекты профессионального обучения.

дипломная работа , добавлен 16.05.2011


Понятие программно-целевого метода в планировании. Тенденции и проблемы функционирования и развития малого предпринимательства. Анализ инфраструктуры поддержки малого бизнеса. Целевая комплексная программа по развитию предприятий бытового обслуживания.

курсовая работа , добавлен 02.12.2012


Сущность гостиничного обслуживания и подходы к определению его качества. Анализ качества гостиничного обслуживания РУП "Отель "Минск". Основные пути реализации модели повышения конкурентоспособности на основе управления качеством обслуживания отеля.

дипломная работа , добавлен 15.01.2013


Компоненты предприятий торговли. Организация как система и объект управления. Принципы системного подхода. Создание соответствующих обеспечивающих подсистем для нормального функционирования системы управления. Правовое обеспечение системы менеджмента.

Рекомендуем также

• Варианты кредита для ип без залога и поручителя
• Две смены для одного абитуриента
• Форекс – зарубежный обмен
• Запрет MasterСard в России IBAN – международный номер банковского счета
• Открыть карту осадков яндекс
• Где взять кредит на автомобиль: в банке или автосалоне