Главная > Развитие 

Стратегический план развития предприятия. Стратегия компании Пример реализованной стратегии фирмы

Для активного наращивания мощностей и прибыльной деятельности организации требуется стратегический план. Чтобы правильно составить стратегию развития компании, нужно посмотреть примеры и выяснить, что это такое. Ее составляют на основании миссии и задач фирмы с учетом специфики и конкурентов. Правильные расчеты станут мощным инструментом продвижения, ускорят процесс достижения целей производства. Каждое предприятие нуждается в подобном планировании, чтобы успевать за изменением ситуации на рынке, вовремя менять технологии и внедрять разработки, постоянно повышать уровень. Это возможность не оказаться на обочине рыночных отношений без доходов.

Стратегия развития организации: что это такое и какие примеры встречаются на предприятии

Так называют план работы всех подразделений на ближайший год или несколько лет. Во время разработки закладываются ожидаемые результаты и расчеты. Формирование этой подробной бумаги играет важную роль – помогает адаптироваться в условиях быстро меняющейся бизнес-среды.

Чего обязательно коснется документ:

  • основного направления;

    инструментов, с помощью которых будут достигаться цели;

    как позиционирует себя фирма с внутренней и внешней стороны;

    порядка действий, которые нужно выполнить, если на организацию повлияют изнутри или извне;

    социальной стороны жизни.

Этот план рассчитывает, каким путем будет быстрее и эффективнее достигать поставленные задачи.

Какие разновидности бывают

Существует несколько видов стратегического планирования, которые часто составляются в организациях:

    стремительного, обычного или ограниченного роста;

    уничтожения фирмы;

    сокращения;

    смешанных;

    отдельно по разновидности ассортимента;

    выделенных, по отрасли или подразделению.

На крупных предприятиях, особенно если внутри несколько отделений в разных городах, формируют отдельные для каждого филиала отрасли работы. Они могут отличаться от общего стратегического плана, способны в отдельных пунктах даже противоречить ему.

Есть и другое разделение, выделяют три разновидности:

    Новинка. Создается продукт, который на рынке этой организацией еще не представлен.

    Лидер по затратам. Производится товар с заниженной ценой по отношению к конкурентам. Эффективен для захвата новых территорий. Минимальная стоимость за счет небольших издержек.

    Фокусирование. Проведение мероприятий, чтобы сосредоточить внимание покупателей на продукцию конкретной организации.

Обычно большие предприятия занимаются разработкой смешанной стратегией развития фирмы, для примера приведем три подобных комбинации:

    Прогрессивная. Создается целая структура из пунктов от изготовителя до конечного потребителя. Открываются собственные фирменные магазины, перевозчики, склады в городах вблизи открывающихся точек, доставка для удобства покупателя.

    Регрессивная. Заключаются соглашения о сотрудничестве с увеличивающимся количеством поставщиков, покупается новое сырье.

    Горизонтальная. Все силы здесь бросаются на то, чтобы устроить поглощение или слияние с конкурентом. Другой популярный вариант – постоянный жесткий контроль за текущей ситуацией.

Что же такое стратегическое развитие организации – это запланированная схема, по которой нужно двигаться, чтобы достичь результатов. Причем для каждого предприятия это собственные цели, которые устанавливает руководство.

От каких рисков следует отталкиваться

Разрабатывая пункты стратегического развития компании, рекомендуется не только выбрать направление движения, но и учесть все вероятные рискованные ситуации. Рынок развивается стремительно, соперники тоже не стоят на месте. Поэтому важно правильно выполнить прогноз. Но не стоит забывать, что любое прогнозирование – это лишь вероятность, которую до размеров определенных цифр нельзя рассчитать.

Предстоит учесть основные возможные последствия:

    Неограниченность в росте. Стратегию стремительного увеличения необходимо задействовать на ограниченный отрезок времени. Если вовремя ее не прекратить, это грозит появлением переполненности рыночных ниш и уменьшением производства.

    Неправильно проведенное сокращение. Это ведет за собой потерю в работе оборудования, технологий, структур или ассортимента. Иногда это оказывается следствием непродуманных прогнозов или появлением незапланированных факторов.

    Нарушение технологии ликвидации. Это только кажется, что если фирма или подразделение ликвидируется, то уже нечем рисковать. На самом деле неверные расчеты и процедуры способны привести к потере денег владельцев.

    Умеренность в росте. Наименее рискованный путь, шаги будут небольшими, как и прибыль. Но вероятность проигрыша в этом случае тоже стремится к минимуму.


Как развиваться: кейс одной электромонтажной организации

Следует понимать, для чего вообще нужно формирование плана. Это особенно важно сделать крупным фирмам, которые планируют оставаться на рынке много лет и успешно развиваться.

Пример написания стратегии компании:

    определение целей

    проведение SWOT-анализа (изучение возможностей и угроз, выявление сильных и слабых сторон фирмы);

    маркетинговые исследования (выявление продукта и целевых групп клиентов, стратегические инициативы, разработка тактики – клиентской, ценовой, сбытовой, в области продвижения);

    система показателей;

    контроль.

Каждый пункт подробно расписывается с примерными расчетами, разрабатываются необычные или оригинальные подходы. Их пишут на основе информации от подразделений и статистики.

Разработка стратегии развития предприятия, образец

Это важная часть системы по прогнозу и планировке, без которой успешное наращивание мощностей практически невозможно. Чем дольше совместно и слаженно работают сотрудники отдела планирования, тем правильнее они проведут диагностику. Точнее будет выглядеть путь, по которому развивается организация.

Но если компания небольшая или подходящих сотрудников нет, лучше обратиться к специалистам и получить план, по которому можно двигаться. В первую очередь проводится сбор и изучение информации и среды как внутренней, так и внешней. К последней относят процессы, которые влияют на продуктивное функционирование подразделения или всего предприятия в целом.

Среди факторов:

    состояние политики;

    как развивается страна и область;

    в каком состоянии рынок, на который выходят продукты;

    какое там место занимают товары конкурентов;

    насколько клиенты способны покупать;

    что может повлиять на изменение покупательской способности людей;

    возможные демографические перемены.

Кажется, что внутреннюю информацию собрать легко и незачем, но это важная тема. Проведение подобного анализа помогает разобраться в причинах вероятного торможения продаж и других проблем.

Метод «Голубого океана»

С этой системой можно отказаться от борьбы за небольшую долю развитого рынка и завоевать серьезную часть нового с растущим спросом. Согласно технологии, ни одна компания не работает всегда успешно. Но есть шаги, выполнение которых влечет за собой траекторию мощного роста прибыли.

Важнейшая задача – не равняться на других производителей аналогичных товаров. Они ставили одинаковое количество сил на достижение ценности и инновации. Первое само по себе не позволит отстраиваться от конкурентов, а второе в отдельности становится бесполезной тратой финансов на технологии.

Среди преимуществ:

    формируется обновленный спрос;

    можно не бояться конкуренции;

    организуется новое рыночное пространство;

    программа строится на основании минимизации издержек.

Алгоритм бизнес-стратегии компании: пример

    В первую очередь определяется миссия и цели. Для этого нужно ответить на вопрос «Кому и зачем пригодится организация?».

    Основная задача, которая будет решаться планированием – повышение управляемости и эффективности фирмы, упрочнение положения на рынке.

    Разработка этапов. Они будут выполняться постепенно, один за другим, чтобы достичь основную цель.

    Эксперты занимаются разработкой стратегического развития предприятия.

Обязательно прописываются сроки, определяются причинно-следственные связи внутри SWOT-анализа, оцениваются изменения внутренней среды.


О чем план

Здесь объединяется сразу несколько пунктов. Учитываются возможности слияния с другими организациями, обозначается корпоративная культура и варианты ее изменения.

Среди крупных пунктов:

    Миссия. Все ценности, которые участвуют в деятельности.

    Структура. Вписывается деление по подразделениям, линиям производства, направлениям.

    Достоинства перед конкурентами. Подробно о каждом преимуществе.

    Основные продукты. То, что составляет большую часть прибыли, изделия, линейки товаров.

    Ресурсы. Комплекс всего, что затрачивается при изготовлении единицы продукции, потенциал для наращивания мощностей.

    Нематериальные возможности. Все инвестиции, которые предприятие при необходимости привлекает, чтобы покрыть потребности.

Как разработать и реализовать стратегию развития компании: пошаговая инструкция

Ни одному кафе или заводу нельзя стоять на месте – аналогичные уйдут далеко вперед и уведут всех клиентов. Потребуется 5 вдумчивых шагов, чтобы вывести бизнес на новый уровень:

    Оценивается текущая ситуация. Берется информация для анализа за год. Нужно проанализировать, сколько и чего было продано, чего добилась организация, какими стали вложения капитала и прибыль. Проверяется численность сотрудников, изменения по количеству и текучесть.

    Планируется, как будет выглядеть каждое подразделение после перемен. Формируется сразу 4 линии предполагаемого поведения исходя из угроз, возможностей, сильных и слабых сторон. Можно запрограммировать будущие полгода-год на удержание позиций, завоевание лидерства, создание отношений с поставщиками. Один задействуется в разработку, остальные становятся запасными на случай отсутствия эффекта.

    Подготовка к выполнению, перемены. Укрепляются блоки продаж, закупок и поставок. Желательно создать или улучшить собственную логистическую службу. Увеличивается ассортимент, добавляются новые продукты.

    Продумывается, что может помешать, какие риски важнее. Выдвигаются все предположения, что способно затормозить реализацию или поставить ее под вопрос. Причины расставляются в порядке важности, рекомендуется подготовиться к решению любой из них в случае необходимости. Это пригодится, если положение предприятия окажется шатким.

    Даты корректировки плана. Ситуация на рынке постоянно меняется и обновляется. Поэтому в долгосрочной перспективе любую тактику нужно пересматривать. Через год ее планово корректируют. Также ее предстоит поправлять, чтобы увеличить возможности.

Стратегия инновации

Чтобы реализовать этот путь, необходимо механизировать часть производства и внедрить автоматизацию, где это возможно. При правильном использовании машины и устройства будут дополнять или взаимозаменять друг друга.

Процесс механизации сначала должен захватить особо сложные механизмы и процедуры, а затем переходит к частным. Автоматизация помогает заменить часть человеческого труда машинным. Относится к тем видам деятельности, где реально произвести замену.

Существует три разновидности:

    частичная – когда заменяют отдельные процессы;

    комплексная – меняется производственный цикл полностью;

    абсолютная – затрагивается все, изготовление идет без участия сотрудников.

В управлении такой стратегией нужно понимать, что любое решение имеет жизненный цикл, за пределами которого придется закупать новые технические устройства, обновлять оборудование и программное обеспечение. Следует постоянно наблюдать за выходом новинок, тенденциями развития. Отслеживать особенности производства конкурентов и способы их работы, чтобы сделать лучше.

Какой вид выбрать в зависимости от задач

    Наступление. Если сконцентрировать основные усилия на выпуске одного, но максимально успешного товара, у него появится высокий спрос и по сравнению с аналогами он будет надежным и выгодным. Чтобы начать эту политику, придется провести глубокий анализ, определить, что и как производит ближайший похожий завод, превзойти его. Крупная компания может позволить себе финансировать такой сложный проект без вреда для других частей завода. Если размеры небольшие, то приходится делать выбор.

    Оборона. Главная цель такой системы – производить безупречный продукт с отличной репутацией, удерживать свои позиции, не стремясь завоевать больше территорий. Обычно ее придерживаются те, кто давно функционирует. Все процессы у них отработаны, сотрудники – профессионалы.

    Промежуточное внедрение. Предприятия, придерживающиеся этой стратегии, постоянно занимаются анализом рынка. Они ищут свободные от конкурентов ниши, создают под них новшество и занимают место. Здесь им не грозит конкуренция.

    Поглощение. Постепенно внедряются наработанные идеи, выкупаются права на похожие у других фирм. То, чем не удается воспользоваться и ввести в производство, лежит в запасах или перепродается позже заинтересованным лицам.

    Имитация. Когда организация обладает достаточной деловой репутацией и узнаваемостью среди покупателей, они могут себе позволить, кроме создания своей продукции, копировать товары иных компаний. Они просто дополняют оригинальный чужой продукт доработками и другой упаковкой, затем выпускают как собственный.

    Пиратский способ. Новая небольшая фирма заимствует технологии производства у конкурентов. Отправляет на рынок как личный, не меняя практически ничего. Их ждет успех, особенно если по качеству новинка будет лучше.

На что обратить внимание при выборе

Есть несколько действенных методов, которые позволяют правильно подобрать стратегию:

    Структурный анализ. Исследуются все внутри отрасли и то, как появились инновационные товары, на основании этого рассчитывается путь.

    Анализируются информационные потоки. Рассматривается цикл жизни информации, время ее активности.

    Находят статистику по идеям и патентам, с его помощью изучается сфера будущей деятельности, где таких запатентованных продуктов появилось больше всего.

Путь будет предлагать руководитель, закрепляя его приказом. Либо каждый отдел создает свою, подходящую для их подразделения, идею, и ее рассматривают на общем собрании.

Как разработать инновационное планирование

Если использовать инновации в производстве, то это поможет максимально эффективно применять все ресурсы и обеспечить фирму стабильностью на длительный срок.

Должно быть три направления:

    Ближайшие задачи. То, что будет выполнено в короткое время на условиях обновленной политики.

    Перспективные цели. Как будут использоваться новые технологии, и к каким результатам это должно привести.

    Будущее развитие. Изготовление высокотехнологичного продукта, своевременное редактирование планов.

Практически всегда разработка подобной политики считается рискованной, потому что невозможно точно предугадать, как будет реагировать покупатель на непривычную продукцию, окупятся ли вложения. Всегда нужно иметь запасную тактику, на которую можно будет развернуть часть капитала. Это не даст разориться, даже если общество вообще не примет новинку.

За инновациями стоит обращаться в «Клеверенс», здесь подберут правильное оборудование для автоматизации или механизации, подскажут, как модернизировать процесс, чтобы сэкономить время сотрудников и финансы владельца.

Как оценить произошедшие изменения

Чтобы понять, насколько эффективны принятые перемены, предстоит собрать информацию о работе с нововведениями за полгода или год. Затем проводится анализ факторов, которые повлияли на состояние предприятия на рынке. Важно соотнести полученную прибыль с затратами на внедрение. В расчетном периоде будет влиять:

    как долго уже действует измененная политика;

    насколько можно доверять источникам данных;

    что требуют инвесторы.

Эффективность развития можно оценить, если рассчитать отношение полученного итога к затратам. Измеряется в виде процентов. Эффект делится на количество вложений, так становится понятно, насколько целесообразными оказались изменения.


Как действовать, чтобы сформировать план

Необходимо понимать, что любые разработанные тактики – это не навсегда. Их нужно регулярно пересматривать, если ничего не происходит. Как только появляются новые факторы, которые будут влиять на производство или фирму в целом – придется заново рассматривать цели и корректировать, как лучше развиваться в изменившихся условиях.

Поэтапно создание будет выглядеть так:

    Анализ состояния в настоящий момент – от доходов и интереса покупателей до поставщиков сырья.

    Планы соотносятся с ресурсами – нельзя вписывать полет в космос, если хватает финансов только на поездку в соседний город.

    Готовятся документы и предприятие к внесению изменений – появляются новые и уходят ненужные должности, устанавливается или убирается оборудование, рисуются эскизы продукта.

    Анализируются риски – нельзя начинать, не понимая, насколько это рискованно, планируются пути отступления и запасные тактики.

    Закладываются этапы, на которых необходимо корректировать ситуацию.

Пример успеха

Среди наиболее эффективных стоит назвать «Coca-cola». Они постоянно развивают свои мощности, не останавливаются на достигнутом. Когда вошли в Россию, то столкнулись с сильным и уже узнаваемым здесь конкурентом – «Pepsi». Но не покинули государство, а стали наращивать возможности. Потом открыли завод по производству. Это позволило сократить расходы на доставку. Поэтому удалось проникнуть во все регионы.

Заключение

Основной задачей разработки стратегии развития компании становится образец вывода предприятия на лидирующие позиции и повышение продуктивности. Создается и утверждается план действий, которому будет следовать каждое подразделение, чтобы добиться итоговой цели. Она может быть разной – увеличить прибыль, пробиться на новый рынок, укрепить свои позиции, поглотить конкурента. Но любой приказ нужно регулярно пересматривать и корректировать в зависимости от изменений в обстановке.


Количество показов: 41239

Создание стратегии развития состоит из нескольких важных этапов:

  • Определение главной цели. И речь здесь идет даже не об увеличении прибыли, хотя это и подразумевает любой бизнес. Главной целью любой компании является желание сделать свои товары или услуги популярными и узнаваемыми. А это уже позволит занять свою нишу на рынке и получать дивиденды.
  • Изучение рынка. Различные статистические данные о потребностях потребителей помогут выбрать наиболее правильный вектор развития. А заодно это позволяет лучше изучить конкурентов, а соответственно придумать способы их обойти.
  • Временной отрезок. Как мы уже сказали, стратегия развития разрабатывается в среднем на 4 года. Но в ней должны быть прописаны как долгосрочные перспективы, так и краткосрочные. Последние помогают более конкретно выделить этапы становления компании.
  • Учет мнения сотрудников. Как правило, невозможно построить правильную стратегию, не выслушав советы руководителей различных отделов. У каждого из них есть своё видение развитие компании, а в сумме они дадут общее представление. Причем, лучше проводить подобный опрос в письменной форме, чтобы люди ответили на основополагающие вопросы – «для чего существует компания», «что для нее ценно», «какова конечная цель» и «что нужно сделать для продвижения на рынке».

А после этого начинается уже аналитическая работа по обобщению информации. Ее результатом и станет разработка стратегия развития компании. Она, как правило, представляет собой основные тезисы, которые лаконично и точно отражают главные направления.

Совет: со стратегией надо ознакомить каждого сотрудника компании, чтобы все представляли, для чего они в конечном счете трудятся.

Разработка стратегии развития предприятия на примере

Рассмотрим разработку стратегии развития компании на примере одного из самых известных брендов в России – Сбербанка. Как раз в 2018 году закончился очередной срок планирования его деятельности, и соответствующие документы появились в свободном доступе.

В первую очередь, руководство Сбербанка разрабатывало стратегию на 5 лет – с 2014 по 2018 годы.

В качестве главной цели указывалось – укрепление позиций одного из ведущих финансовых институтов не только в России, но и в мире. При этом за минувшую «пятилетку» Сбербанк планировал удвоить свою прибыль и активы (конкретные цифры не указывались, так как это внутренняя информация).

А чтобы добиться этих результатов, ставилась ежегодная задача прироста на 14-16 процентов.

И наконец, главное, что было указано в стратегии – за счет чего можно реализовать поставленные задачи.

Конкретно, следующие пункты:

  • Укрепление конкурентных позиций в России и за рубежом. Для этого предлагалось активнее внедрять различное кассовое оборудование и больше работать с малым и средним бизнесом.
  • Повышение уровня процентной моржи, то есть разницы между расходами и доходами. Тут основная роль отводилась розничным и корпоративным кредитам.
  • Разработка новых предложений для клиентов, например, тех же кредитов и депозитов.
  • Повышение эффективности расходов.

Насколько удалось справиться с поставленными задачами – это уже внутренние дела Сбербанка. И для нас они не имеют большого значения.

Главное – подобная стратегия развития может быть применима практически к любой компании, не зависимо от ее рода деятельности.

Цели определяют конкретные численные значения показателей, которые должны быть достигнуты в плановом периоде. К одним и тем же целям можно идти разными способами. Вот этот самый сопособ достижения целей и является стратегией компании. На практике часто бывает легче сначала определить направления движения, то есть стратегию, а потом уже определять границы этого движения – то есть задать цели.

Каждая компания может выбирать тот способ, который ей наиболее удобен, хотя практика показала, что внезависимости от того, с чего начинать (с целей или со стратегии), все равно придется как миниумум два раза пересмотреть или уточнить цели и стратегии.

При определении стратегии фирмы необходимо учитывать большое число факторов: цели, состояние рынка, положение фирмы на нем, стратегии конкурентов, потенциал организации, тенденции развития технологий, продукцию (услуги) и ее особенности, конкурентные преимущества, стадии жизненного цикла продукта, затраты и другие факторы. Учесть все факторы невозможно, поэтому подходы при определении альтернативных вариантов стратегии зависят от выбора главных факторов.

Подход к классификации типов стратегий основывается на структурировании уровней формирования стратегии. Ниже приведен один из возможных форматов стратегии компании. Данный формат, конечно же, имеет определенную логику, но это не значит, что всем компаниям нужно обязательно следовать подобной логике.

Пример формата описания стратегии компании (см. Рис. 1 ):

  • корпоративная стратегия;
  • функциональная стратегия:
    - продуктовая стратегия (стратегия по направлениям деятельности);
    - операционная стратегия (стратегия по бизнес-функциям);
    - управленческая стратегия (стратегия по функциям менеджмента);
    - ресурсная стратегия.

    Рис.1. Пример структуры стратегии компании

    Стратегия компании – набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Иными словами стратегия – это политика компании в области развития бизнеса и системы управления. Кстати, довольно часто на практике вместо термина «стратегия» используют термин «политика» компании. Например, при общении с управляющим очень крупной розничной сети магазинов строительных материалов, обсуждая проект по разработке стратегического бизнес-плана, я несколько раз упомянул термин «стратегия». После этого управляющий прямо так и сказал: «Мне не нравится слово «стратегия», вот политика, другое дело, а стратегия – не то».

    Корпоративная стратегия – документированные направления развития компании в целом и систематизированные суждения о способах реализации данных направлений. То есть корпоративная стратегия задает набор правил принятия стратегических решений, относящихся к развитию компании как единого целого. Если говорить на языке системного анализа, компания на уровне корпоративной стратегии рассматривается, как «черный ящик», из которого во внешнюю среду поступает набор продуктов и услуг. То, каким образом будет вести себя этот «черный ящик» во внешней среде, как раз и определяется корпоративной стратегией компании.

    Функциональные стратегии – документированные направления развития в функциональных областях (продукты, бизнес-процессы, менеджмент, ресурсы) и систематизированные суждения о способах реализации данных направлений. То есть функциональные стратегии уже детализируют поведение «черного ящика», связывая корпоративную стратегию компании со стратегиями более нижнего уровня. При разработке функциональных стратегий происходит увязка «выхода» (продукты и услуги), «входа» (ресурсы) и процессов преобразования «входа» в «выход» (см. Рис. 2 ). Таким образом, функциональные стратегии определяют политику компании в области продуктов и услуг, основных и управленческих бизнес-процессов, и ресурсов, необходимых для реализации бизнес-процессов и поставки продуктов и услуг во внешнюю среду.

    Рис.2. Пример взаимосвязи компонентов стратегии компании

    Продуктовая стратегия компании – набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности при определении того, какие виды продукции она будет производить, куда и кому сбывать свою продукцию, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Можно сказать, что продуктовая стратегия определяет политику компании в области формирования доходной части бюджета компании, то есть она определяет кому, что, на каких условиях и как продавать. Другими словами, продуктовая стратегия определяет принципы работы компании со своим продуктовым портфелем («выходом») и с тем, как данный продуктовый портфель нужно реализовывать на рынке (см. Рис. 2 ).

    Операционная стратегия – набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется при ведении своей повседневной деятельности в области всех основных бизнес-процессов (продажи, производство, снабжение, транспортировка, складирование и т.д.). Процесс преобразования ресурсов («вход») в продукты и услуги («выход») может быть реализован различными способами. То, какой именно способ будет использован, как раз и определяет операционная стратегия.

    Управленческая стратегия – набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности при определении отношений и процедур управления внутри компании. Управленческая стратегия определяет то, каким образом должны быть организованы в компании функции управления (стратегическое управление, маркетинг, финансы, управление персоналом, учет и т.д.). Функции управления предназначены для того, чтобы более эффективно реализовывались основные бизнес-функции компании, поэтому управленческая стратегия должна быть взаимосвязана с операционной стратегией (см. Рис. 2 ).

    Ресурсная стратегия – набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности при поиске и распределении ресурсов по бизнес-направлениям и подразделениям компании. Ресурсная стратегия должна обеспечить реализацию операционной и управленческой стратегии, которые в свою очередь должны обеспечить реализацию продуктовой стратегии. А все вместе функциональные стратегии должны обеспечить выполнение корпоративной стратегии и достижение целей компании.

    Если подвести промежуточные итоги, то можно кратко сформулировать основные задачи каждой группы стратегий из предложенного варианта.

    Основные задачи разработки корпоративной стратегии:

  • построение и управление высокоэффективным набором бизнес-направлений (приобретение новых или усиление существующих позиций в бизнесе, освобождение от неэффективных видов деятельности);
  • оценка возможных связей между бизнес-направлениями с целью достижения конкурентных преимуществ (оценка синергетического эффекта);
  • определение приоритетов инвестирования и направление ресурсов компании в наиболее привлекательные и перспективные бизнес-направления;
  • анализ/контроль/объединение (если это возможно) основных стратегических подходов и действий компании как на корпоративном уровне, так и на уровне структурных подразделений.

    Основные задачи разработки функциональной стратегии:

  • определение действий и подходов, направленных на повышение конкурентоспособности и сохранение конкурентных преимуществ компании;
  • формирование ответных действий (реакций) на изменение внешних условий;
  • объединение стратегических инициатив ключевых подразделений;
  • определение действий, предпринимаемых в целях выделения специфических для компании спорных вопросов и текущих проблем;
  • определение действий и подходов, направленных на поддержание стратегии бизнеса и на достижение функциональных целей;
  • анализ/контроль/объединение (если возможно) стратегически важных действий и подходов, предлагаемых менеджерами низшего звена управления;
  • формирование достаточно узких и специфичных подходов/действий, целью которых является поддержание функциональной стратегии, стратегии бизнеса и выполнение задач текущего плана.

    Конечно же, представленная структуризация стратегии на элементы является одним из возможных вариантов. Каждая компания может по-своему структурировать стратегию или вообще этого не делать, если для компании так удобнее. Любая структуризация преследует определенные цели. В рассмотренном примере целью такой структуризации являлась дальнейшая увязка стратегии компании с ее организационно-функциональной структурой. Есть одно очень важное правило – структура компании должна следовать за стратегией. То есть структура компании должна подстраиваться под стратегию. При таком согласовании структуры и стратегии, естественно, нужно заранее разработать формат описания оргструктуры и стратегии компании.

    В рассматриваемом примере такое согласование форматов оргструктуры и стратегии уже было произведено, поэтому они совпадают. Для описания оргструктуры компании можно использовать следующий формат:

  • направления деятельности;
    направления деятельности – это набор продуктов и услуг, которые компания поставляет на внешние рынки сбыта. Если вернуться к модели «черного ящика», то направления деятельности это как раз тот самый «выход» (см. Рис. 2 ). Естественно, что при описании компании на таком уровне его не нужно делать очень детализированным. Достаточно перечислить основные продуктовые группы, которые можно рассматривать как более-менее самостоятельные бизнесы.
  • функции:
    функции – это регулярно выполняемые действия, которые необходимы для того, чтобы компания смогла поддерживать свои направления деятельности, то есть продавать свои продукты и услуги. В модели «черного ящика» функции это как раз те самые преобразования, с помощью которых ресурсы («вход») преобразуются в продукты и услуги («выход»).

    Все функции компании можно разбить на два вида:
    - бизнес-функции;
    бизнес-функции – функции, без которых в принципе невозможно вести бизнес компании. То есть, не выполняя бизнес-функции, невозможно обеспечить желаемый «выход», а именно – продукты и услуги компании (см. Рис. 2 ). Иногда еще бизнес-функциями называют функции, которые создают добавленную стоимость компании. Конечно же, и функции управления дают вклад в добавленную стоимость, но измерить этот вклад гораздо сложнее, чем оценить вклад бизнес-функций.
    - функции менеджмента;
    функции менеджмента – это функции, основным предназначением которых является повышение эффективности выполнения бизнес-функций. Теоретически компания может работать без функций управления, либо работать с очень ограниченным набором функций управления, которые и без того выполняются кое-как, что практически происходит во многих российских компаниях. На самом деле в таком разделении функций на бизнес-функции и функции менеджмента есть доля условности. Например, взять ту же функцию «Продажи». На практике бывает очень сложно выделить из нее бизнес-функции и функции управления. Тем не менее, классификация функций на бизнес-функции и функции управления удобна тем, что при этом происходит распределение ответственности за выполнение функций между линейными и функциональными подразделениями в компании. Кроме того, при реструктуризации уже действующего бизнеса или проектировании нового подобное разделение функций удобно тем, что легче выделять приоритеты при распределении ограниченных ресурсов.

  • структурные звенья;
    структурные звенья – это организационные единицы компании. Такими единицами могут быть дочерние компании, если речь идет о холдинге, дивизионы, управления, отделы группы и отдельные должностные позиции. При описании компании в рассматриваемом формате структурные звенья, пожалуй, самая простая часть. Ведь в любой компании есть штатное расписание, которое может быть взято за основу. Что касается направлений деятельности, то здесь уже не все так определенно. Когда же дело дойдет до описания функций, компания столкнется с гораздо более сложными трудностями, т.к. одни и те же действия можно описать по-разному и даже сотрудники компании, работающие на одинаковых должностях, могут представить описание своих функций в различном виде.
  • закрепление функций за структурными звеньями.
    закрепление функций за структурными звеньями – это распределение функций между подразделениями компаниями. Если строится агрегированное описание компании, при котором функции и структурные звенья рассматриваются укрупненно, такое закрепление удобно представлять в виде матрицы. По сторонам этой матрицы располагаются соответственно функции и структурные звенья, а в клеточках ставятся «крестики» на пересечениях функций и структурных звеньев.

    Кстати, как правило, описание компании в таком формате оформляется в виде отдельного регламента – Положения об организационной структуре компании. Это Положение является регламентом верхнего уровня и, конечно же, его сложно использовать для оперативного управления каким-то подразделением или сотрудником компании. Но Положение об организационной структуре для этого и не предназначено. Для этих целей служат положения о подразделениях и должностные инструкции. Положение об оргструктуре как раз необходимо для того, чтобы на стратегическом уровне оценивать в целом организационную систему компании и выстраивать ее в соответствии со стратегией. Кроме того, Положение об организационной структуре используется для разработки интегрированной системы регламентации компании. В этом случае при разработке регламентов компании используется принцип «сверху вниз», то есть сначала формируется описание компании на самом укрупненном уровне, а потом оно детализируется по функциям и структурным звеньям.

    При построении интегрированной модели, связывающей стратегию компании с ее организационной структурой, необходимо следовать алгоритму, представленному на рисунке 3 .

    Рис.3. Разработка интегрированной модели "Стратегия-Структура"

    Данный алгоритм обеспечивает связь стратегии и организационной структуры по следующим направлениям:
    – продуктовая стратегия ⇒ направления деятельности компании;
    – операционная стратегия ⇒ бизнес-функции;
    – управленческая стратегия ⇒ функции менеджмента;
    – ресурсная стратегия ⇒ структурные звенья компании.

    Примечание : более подробно тема данной статьи рассматривается на семинаре-практикуме

    • В этой статье рассмотрим, что собой представляет стратегия развития компании, а также о том, как ее разработать и какие сложности сопровождают формирование стратегии развития компании.

    Вы узнаете:

    • В чем заключается стратегия развития компании.
    • Как осуществляется разработка стратегии развития компании.
    • Как разрабатывается новая стратегия развития компании.
    • Какие сложности сопровождают формирование стратегии развития компании.
    • Какие существуют стратегии внешнего развития компании.
    • В чем заключается цель разработки стратегии развития компании.

    Что такое стратегия развития компании

    Понятие «стратегия» в работах разных авторов может иметь различное значение, что естественным образом приводит к соответствующей путанице, с подменой смысловых содержаний. Сам термин «стратегия» перенят из военного лексикона, в котором использовался для обозначения планирования и осуществления политики страны либо военно-политического союза с применением всех доступных средств.

    Данное понятие в общем смысле используется с целью обозначения широких долгосрочных мер либо подходов, обычно применительно для бизнеса – стратегия развития компании либо бизнес. Это понятие приобрело широкое распространение в лексиконе делового управления для обозначения того, что раньше было известно как политика либо деловая политика.

    Стратегия развития бизнеса - направление развития бизнеса, берущееся за основу, определяющее вид деятельности, средства выполнения поставленных целей, систему внешней и внутренней коммуникации, миссии организации, методику проведения реакций на внешние и внутренние раздражители, социальную роль организации. Стратегия в широком смысле значит комплекс долгосрочных действий для реализации определенных планов, оговоренных заранее.

    Какие стратегии развития выбирают мировые компании: истории Грефа, Фридмана и Брэнсона

    Редакция «Коммерческого директора» взяла интервью у Ярослава Глазунова, автора бестселлера «Анти-Титаник», который сотрудничает с руководителями крупнейших российских и международных организаций. На примере компаний «Альфа-групп», «Cбербанк», «Северсталь» и других покажем, как руководитель должен действовать в трудных для фирмы обстоятельствах, чтобы продолжать развивать свой бизнес.

    3 причины, почему нужна разработка и реализация стратегии компании

    Могут быть отмечены минимум 3 причины, по которым актуальна разработка стратегия развития компании:

    1. Собственникам и руководителям всех компаний необходимо осознание своих ролей и возможностей в долгосрочной перспективе, с пониманием – чем владеют сегодня, что планируют достичь завтра, как это сделать?
    2. Необходимо сформулировать цели собственников так, чтобы легко оценивать возможность их достижения, в данном случае стратегия представляет собой некоторый камертон, для соотнесения текущей ситуации и ожиданий.
    3. Руководителям и владельцам нужно прийти к взаимопониманию о дальнейшем развитии бизнеса.

    Стратегия развития компании по матрице Ансоффа

    Матрица помогает любой организации выбрать самый простой путь с учетом затрат и рисков, ситуации в компании и на рынке. Используйте эту матрицу и сможете объективно оценить возможности своего бизнеса. В статье электронного журнала «Коммерческий директор» - алгоритм расчетов, который пригодится любой компании.

    Какие еще различают виды стратегий развития компании

    Современный менеджмент выделяет разные типы стратегий развития компании:

    1. Базовая стратегия – описание общего направления развития производственной системы, производственно-сбытовой деятельности.
    2. Конкурентная стратегия производства – предназначена для обеспечения конкурентных преимуществ организации.
    3. Функциональная стратегия – разрабатывается для каждого функционального подразделения, входящего в общую производственную систему.

    Базовая стратегия – описывает общее направление развития компании и её производственно-сбытовой деятельности. Отражает, как производить управление разными видами бизнеса для общего баланса портфеля товаров и услуг. Стратегические решения данного уровня считаются самыми сложными, поскольку относятся к компании в целом. На данном уровне и будет определяться, согласовываться продуктовая стратегия организации.

    В дополнение к базовой стратегии, определяющей комбинации разных стратегических сфер деятельности компании, конкурентные стратегии предполагают определение подходов, которые компании необходимо использовать для деятельности в каждой подобной области. Порой конкурентная стратегия развития и роста компании называется также бизнес-стратегия либо деловая стратегия.

    Направлена деловая стратегия для достижения конкурентных преимуществ организации. Если компания специализируется на одном виде бизнеса, деловая стратегия представляет собой часть общей стратегии организации. Если в состав организации входят несколько деловых единиц, каждой из них формируется своя целевая стратегия.

    Третий тип стратегий – функциональные. Разработка функциональных стратегий компании ведется специально для каждого функционального пространства. Функциональная стратегия предназначена для распределения ресурсов отдела, поиска эффективного поведения функционального подразделений в общей стратегии. В число основных типов функциональных стратегий входят:

    • стратегия НИОКР, обобщает основные идеи о новом продукте – с момента разработки до внедрения на рынок. Существуют 2 разновидности данной стратегии – имитационная и инновационная.
    • производственная стратегия – ориентирована на решения о необходимых мощностях, размещении промышленного оборудования, регулировании заказов, основных элементах процесса производства.
    • маркетинговая стратегия – определяются подходящие услуги, продукты и рынки, которые могут быть предложены. Определяется самый эффективный состав маркетингового комплекса. Особенно успешной данная стратегия оказывается для производства, которое ориентировано на массового потребителя со снижением уровня реальных доходов.
    • финансовая стратегия – предназначена для прогнозирования стратегических финансовых показателей, с оценкой инвестиционных проектов, планированием будущих продаж, распределением и контролем финансовых ресурсов организации.

    Во многих компаниях разрабатывается стратегия управления персоналом, которая предназначена для решения проблем роста привлекательности труда, повышения мотивации, аттестации персонала, с поддержанием численности занятых в компании и типов рабочих мест, соответствующих эффективному ведению бизнеса.

    Выделяются и следующие виды стратегий развития компании:

    • стратегии роста;
    • диверсифицированные;
    • моностратегии;
    • мультиатрибутивные.

    Разработанная компанией стратегия должна быть совокупностью нескольких стратегий. Необходимо согласование и тесное взаимодействие данных стратегий между собой. Выбор стратегии развития компании должен быть однозначным и определенным. Лишь при таком условии компания может рассчитывать на достижение успеха в своей деятельности.

    Наступила эра, когда нужна кардинально новая стратегия развития компании

    Алексей Петропольский ,

    генеральный директор компании «Юрвиста», Москва

    В период неопределенности остается лишь заниматься поиском новых перспектив. Они могут быть найдены при условии, если компания готова к реорганизации, обучению, контролю ресурсов, с серьезным стратегическим планированием. Наступает время, когда гендиректоры должны заново отлаживать систему управления рисками.

    Наличие стратегии развития компании является обязательным условием. Составляет стратегический горизонт в современных условиях не прежние три-семь лет, а несколько месяцев. Но по-прежнему сохраняется необходимость в долгосрочной стратегии, чтобы задавать направление движения. Также нужно помнить о горизонте, в противном случае будут отсутствовать критерии принятия решений.

    Всё больше проявляется зависимость успешности развития бизнеса не от спроса, а от политики. Задачи в период экономического подъема была стабильными и понятными, основными движущими факторами для развития компании были конкуренты и клиенты, сегодня же это – политика и государство.

    Что делать директору. Нужно определить, как и куда планируете двигаться в ближайшей перспективе, основываясь на отдаленные стратегические перспективы. Важно понимать – уже не будет «как раньше». Поэтому нет смысла пытаться просто переждать кризис. Предстоит многое пересматривать в деятельности своей организации – в том числе корпоративная культура, маркетинговая стратегия и определенные привычные процедуры.

    Какие особенности можно выделить в стратегии развития компаний

    В зависимости от степени диверсификации производства и темпов роста крупные компании могут быть разделены на 3 основные группы:

    Гордые львы . Для таких компаний типичным поведением является выпуск новейшей продукции «звезд», без аналогов у своих конкурентов, со своевременным, оперативным выходом новой продукции на рынок, с подтверждением его спроса по результатам маркетинговых исследований.

    Могучие слоны. Для таких компаний типичное поведение заключается в постоянном расширении предложенного ассортимента, представляя апробированные продукты, сохраняющие спрос, также продукты, перешедшие из разряда «звезд» к числу «дойных коров», Такие компании отличаются богатейшим ассортиментом, с возможностью получения прибыли в каждом сегменте.

    «Неповоротливый бегемот» – крупная межнациональная корпорация, имеющая производственные мощности, которые выпускают всё необходимое для производства, сборки продукции. Проблемы таких корпораций возникаю при самостоятельных попытках всё производить, что не всегда экономически целесообразно. Порой дешевле и надежнее обратиться к сторонней компании из другого города, чем самостоятельно производить и доставлять через несколько стран.

    Выжить и развиваться могут также средние фирмы, если придерживаться выбранной нишевой специализации. Для средних компаний нишевая специализация становится необходимым условием, выполняя, в первую очередь, защитную роль от прямых действий о стороны конкурентов. Ведь они уже не располагают другим конкурентным свойством в виде преимуществ фирм малого размера. Зависит выбор стратегии от темпов роста ниши и темпов роста самой средней компании:

    Стратегия сохранения . Ориентирована стратегия для сохранения текущего положения компании, поскольку не требуется расширение деятельности, и при этом отсутствует соответствующая возможность. Данная стратегия компании не лишена риска утратить нишу в результате перемен потребностей.

    Стратегия поиска «захватчика». Компания в таких условиях сталкивается с проблемой острой нехватки средств, чтобы сохранить свое положение в нише. Обычно средняя компания в таких условиях начинает поиск крупной компании, чтобы та её поглотила – но с сохранением относительно самостоятельного, автономного производственного подразделения. Средняя компания благодаря использованию финансовых ресурсов крупной организации получает возможность сохранения места в нише. При этом компания может регулярно меняет владельцев, сохраняя нишевую специализацию деятельности.

    Стратегия лидерства в нише. Эта стратегия в сравнении с предыдущей может быть лишь в 2 случаях:

    • рост компании происходит настолько быстро, что может стать монопольной организацией, не допуская конкурентов в свою нишу.
    • компания должна располагать соответствующими финансовыми ресурсами, чтобы поддерживать ускоренный рост.

    Стратегия выхода за рамки ниши. Эффективной данная стратегия будет лишь при условии слишком узких рамок ниши для фирмы. Компания может попытаться стать крупной монополией с утратой «нишевого лица», Компания, доходя до границ ниши, сталкивается с прямой конкуренцией со стороны более сильных предприятий. Чтобы пройти через этот «решающий бой», у компании должно быть достаточно ресурсов, накопленных еще в рамках ниши.

    Из каких пунктов состоит план стратегии развития компании

    Миссия бизнеса - набор ценностей, которыми определяется цель в деятельности организации, стратегические цели, причина существования, тактика для осуществления стратегических целей.

    Организационная структура - в основе данного способа делегирования полномочий дифференциация производимых товаров и методы разделения труда. Часто деление компании на мелкие подразделения представляет собой индикатор качественного развития в управленческой структуре, ширины охватываемого рынка и сегментов продукции.

    Конкурентные преимущества - качественные показатели, которые позволяют компании противостоять своим оппонентам на рынке в борьбе за рынки сбыта, доступ к ресурсам. Получение конкурентных преимуществ – один из основных методов в достижении целей организации по удовлетворению потребительского спроса.

    Продукция компании - товары и услуги компании, реализация которых представляет собой основную текущую цель бизнеса.

    Рынки сбыта - сфера товарно-денежного обмена потребителями продукции и её производителями и продавцами.

    Ресурсный потенциал - набор ресурсов (включая материальные и нематериальные), которые используются компанией для производства конечного продукта. Характерна для потенциала материальных ресурсов возможность доступа бизнеса к определенным материалам либо полуфабрикатам, представляющим сырье производство продукции.

    Нематериальный потенциал - возможности компании в привлечении инвестиций для осуществления стратегии предприятия, удовлетворения потребностей бизнеса, финансирования развития. Необходима оценка ресурсов для правильной реализации стратегии финансирования в бизнес-плане.

    Слияния и поглощения - готовность предприятия к ликвидации неэффективных структурных подразделений, продавать некоторые производства, также приобретать предприятия, чтобы развивать свои рынки сбыта и расширять ассортимент.

    Тактика развития - набор действий для роста компании, расширения присутствия на новых рынках, увеличения ассортимента.

    Корпоративная культура - система ценностей, которые присущи для персонала организации. Соответствие поведенческой структуры и личных качеств персонала стратегическим целям и тактическим методам организации, способствуя достижению целей компании, сформированных инвесторами, и установленными стратегией развития.

    Сколько стратегических планов нужно, чтобы чувствовать себя уверенно

    Сергей Зюзя ,

    генеральный директор компании «Зика», Москва

    Даже при падении рынка ставим перед собой целью не только прибыльные продажи, но также обеспечение роста продаж в дальнейшем. За основу нашей работы взято планирование, включающее стратегии на 1, 3 и 5 лет.

    Трехлетний план развития компании. Представлены в нем ключевые показатели развития, инвестиций, планы по персоналу и др. Прописывается каждый рассматриваемый показатель по каждому целевому рынку, также регионам. В основе составления плана – статистика за 5 последних лет, также результаты исследования рынка.

    Стратегия развития компании на пять лет. Разработали в конце 2004-го года стратегию до 2010-го г. Для достижения показателей понадобились собственные производственные площади, лаборатории, учебный центр и склады. Приобрели землю под производственно-складской комплекс и собственный офис. В стратегию каждый год вносились коррективы, особенно в 2008-м. Выполнили план, в 2010-м году была составлена новая пятилетняя стратегия до 2015-го г.

    Годовой план продаж. Приводятся данным планом индивидуальные планы продаж, также размеры вознаграждения.

    Планы бюджета на год и на три года. Помесячно прописываем в годовом плане показатели объема и прибыльности продаж, с указанием ответственных менеджеров. Устанавливаем для каждого менеджера свои ключевые показатели. 3-летний план основан на более общих показателях.

    Резервный план. Выступаю против корректировок плана продаж на год. Если сложилась такая ситуация, когда необходимо сокращение е расходов, переходим к «плану Б» с блокированием поставок без предоплаты, оптимизацией своих складских ресурсов и уменьшением производственных издержек.

    Разработка стратегии развития компании: пошаговая инструкция

    Первый шаг – оценить текущее состояние и динамику развития компании. Можно на данной стадии оглянуться назад и провести анализ текущего положения компании. Оптимально будет руководствоваться отрезком прошлого, по возможности равного периода планирования. Руководствоваться следует рядом показателей в деятельности предприятия за данный период:

    • Продажа продукции: прибыль, структура и объемы продаж в разрезе групп представленного ассортимента и направлений, отмечаются основные конкуренты. В числе ключевых вопросов отмечается – зачем необходимо изменение продаж, что считается главным в ассортименте, какие основные клиенты и конкуренты бизнеса, следствием каких событий рынка стали определенные важные изменения?
    • Рынок капитала и инвестиций: вложенные и привлеченные инвестиции, основные инвесторы, кредиторы бизнеса, активность и ликвидность инвестиций. Ключевой вопрос – какой финансовый потенциал имеет ваша компания?
    • Рынок труда: количество персонала, структура в разрезе подразделений, уровень заработной платы. Среди ключевых вопросов – какова компетенция сотрудников, возможности вашего бизнеса по привлечению новых работников.
    • Рынок поставщиков и логистических провайдеров: с оценкой динамики цен, доступности поставки основных материальных ресурсов для потребности компании. Ключевым вопросом можно считать влияние ситуации на рынке основных поставщиков и провайдеров на деятельность вашей компании.

    Также может быть проведен анализ законодательных изменений, значительно повлиявших на деятельность компании во всех предыдущих группах показателей. Первый шаг может завершаться выполнением анализа SWOT.

    Второй шаг – гармонично объединить амбиции и ресурсы бизнеса. Формулируете на данном этапе 4 варианта стратегической линии поведения, с выбором результирующей стратегии. В числе вариантов – результаты анализа сторон, возможностей и угроз, которые сформулированы для факторов в таблице анализа SWOT.

    После формирования вариантов определяете из них тот, который будет самым осуществимым по вашим ощущениям. Можно будет воспользоваться отвергнутыми вариантами, если основной не обеспечил планируемые результаты.

    Формируется на основе выбранного сценария цель, которая содержит конкретные показатели, их достижение и будет предполагать следование выбранной для себя стратегии.

    Третий шаг – изменения полномочий менеджеров, структуры управления компанией. Команда на данном этапе занимается подготовкой изменений структуры управления компанией, если необходимо введение новых должностей, подразделений либо отделов. Выглядеть корректировка целей компании может следующим образом:

    1. Усилить блок закупок для формирования пула закупки, заключения прямых контрактов с поставщиками.
    2. Усилить блок продаж в части сотрудников, которые компетентны к продвижению продукта новых розничных каналов дистрибуции.
    3. Усилить блок дистрибуции, поскольку для выхода на сетевой ритейл необходима устойчивость поставок и сервиса и пр.

    Четвертый шаг – оценка рисков и компенсирующих мероприятий. При реализации стратегии развития компании возможны определенные факторы, влияющие на итоговый результат. Их необходимо учитывать в блоке «Угрозы и слабые стороны» в ходе SWOT-анализа. Следует на данном этапе определить способы нейтрализации негативного влияния со стороны данного фактора, если наступят угрозы либо при большем ослаблении компании – чтобы обеспечить должную защиту своей стратегической линии.

    Пятый шаг – когда следует корректировать свою стратегию. Стратегию компании не стоит считать догмой. При быстрых изменениях условиях деятельности необходимо предусмотреть возможность вернуться к данному документу в следующих ситуациях:

    • через год – проводя плановую корректировку.
    • если появятся новые уникальные возможности, и при реализации потенциала компании.
    • при отличии фактического результата по любому стратегическому показателю от запланированного более, чем на 20% в любую сторону.
    • в случае угрозы наступления либо наступления любых обстоятельств, которые могут привести к изменению факторов, взятых за основу стратегической линии предприятия. В частности, событии, которые невозможно было учесть при разработке стратегии.

    Необходимо учесть – стратегия развития и роста компании становится не только важным инструментом планирования, но и постоянных размышлений о сути своей деятельности и бизнеса.

    Пример реализации стратегии развития предприятия «Труд», выбранной на пересечении сильных сторон и угроз

    Александр Мокеев,

    директор нижегородского филиала компании TNT Express в России, Нижний Новгород

    Цель. Местную компанию необходимо перевести в категорию региональных, создавая для этого пул дистрибьюторов продукта «А», с выходом на крупные специализированные сети региона.

    Сильные стороны. Располагали к тому моменту уникальными преимуществами в своем ассортименте, с возможностью быстрого наращивания производственных возможностей. Но необходимо было учитывать и наличие угрозы копирования самых успешных продуктов, ценового демпинга от китайских конкурентов.

    Поэтому в выбранной цели были учтены амбиции нашей компании, возможности по быстрому повышению доли рынка, с необходимостью взаимодействия с компаниями из Китая, обеспечивая консолидацию усилий дистрибуторов нашей группы продуктов в отчетной группе.

    Стратегические показатели

    Число магазинов, с которыми налажены прямые контракты по поставке с нашей компанией, должно достигать Х.

    Количество производителей, с которыми у компании есть прямые контракты для закупки, достигать должно Х.

    Годовой доход предприятия должен быть Х млн рублей с темпом роста в год минимум Х%.
    Необходимо снижение общего объема закупочных цен на Х% (с учетом годовой индексации в Х%), сформировав пул для закупок.

    Достигать годовая чистая прибыль должна Х млн рублей (с темпом роста минимум Х% в год).

    Оценка выбранной стратегии

    Оценка утвержденной стратегии ведется при анализе правильности и достаточности учета при выборе основных факторов, которые определяют возможности осуществления стратегии.

    В конечном счете подчинена вся процедура оценки одному: позволит ли утвержденная стратегия компании достичь своих целей. Это главный критерий проводимой оценки. При условии соответствия стратегии целям компании, то производиться оценка будет по следующим направлениям:

    1. Насколько стратегия соответствует состоянию и требованиям окружения.
    2. Насколько выбранная стратегия соответствует возможностям и потенциалу бизнеса.
    3. Приемлемость риска, который сопровождает данную стратегию.
    4. Сформированная стратегия развития компании может быть бесполезной, если компания не предусмотрит механизм её реализации. Отдельная большая проблема предполагает формирование адекватных стратегий организационных структур, с подбором руководителей, финансированием функциональных стратегий, созданием соответствующей корпоративной культуры.

    Информация об авторе и компании

    Александр Мокеев, директор нижегородского филиала компании TNT Express в России, Нижний Новгород. Окончил Московский авиационный институт по специальности «экономика и финансы» и курс «Стратегическая логистика» Государственного университета – Высшей школы экономики. Работал заместителем руководителя службы маркетинга Национальной факторинговой компании и директором по логистике производственного предприятия «Труд» (Нижний Новгород).

    TNT Express в России. Сфера деятельности:транспортная логистика, экспресс-доставка грузов. Форма организации: ООО. Территория: головной офис – в Москве; региональные офисы – в 12 городах РФ; охват сети – 5500 российских городов.Численность персонала: 750. Количество ежемесячно обрабатываемых заказов: более 100 000. Стаж директора в должности: с 2006 года.

    Алексей Петропольский, генеральный директор компании «Юрвиста», Москва. Получил два высших образования, окончив Институт государственного и муниципального управления по специальности «юриспруденция» и Российскую академию народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ по специальности «государственное и муниципальное управление». В 2013 году создал собственное агентство недвижимости «Агенство. Нет».

    Сергей Зюзя , генеральный директор компании «Зика», Москва. Окончил Московскую государственную академию автомобильного и тракторного машиностроения по специальности «технология машиностроения», а также Московский государственный институт международных отношений по специальности «специалист коммерции в области внешнеэкономических связей со знанием иностранного языка».

    Показать всё содержание

    Многие бизнесмены говорят, что в России бизнес-стратегия не нужна. Но разве эффективно жить сегодняшним днем и не иметь планов на будущее?

    Представьте, что сегодня у Вас доход 1 000 000 р. в месяц, а завтра БАХ и Ваш сняли с производства. Вот что тогда? Давайте разбираться.

    И хотя пишут о стратегии все, но в интернете нет четкого понимания, зачем она нужна, какой бывает и как ее самостоятельно составить.

    Для начала разберемся, что это за термин. И для справки, в теорию менеджмента термин бизнес-стратегия вошёл ещё в 60-х годах прошлого века, и с тех пор никак не может выйти.

    Бизнес-стратегия – это общий план на длительный срок по развитию предприятия, базируется на миссии компании.

    Интересно, что в СССР, где не было ни только секса, но и бизнеса, вовсю использовали похожие наработки, только называлось это тогда “стратегическим планированием”.

    Но правда, выглядело это менее агрессивно чем сейчас, и вот тому доказательство.


    Бизнес стратегия СССР

    Нужна, как воздух

    Зачем же нужна бизнес-стратегия компании? И чтобы ответить на этот вопрос, я сначала придумал красивое сравнение бизнеса с парусным кораблём.

    Который вышел в бурное море без компаса, карты, под руководством капитана, который не знает, куда ему плыть.

    Но, к сожалению, современные реалии таковы, что серьёзную компанию, которая не имеет бизнес-стратегии, хочется сравнить не с красавцем линкором, а с бомжом (простите за сравнение), который озабочен только поисками пропитания и живёт одним днём.


    Да как Вы можете такое говорить?!

    Многие предприниматели говорят, что в России стратегическим планированием заниматься нет смысла.

    Ситуация слишком быстро меняется, и достичь успеха помогают скорее нужные связи, чем проработанная бизнес-стратегия компании.

    Именно поэтому руководители малого и среднего бизнеса слабо представляют себе развитие своей компании, даже в пределах будущего года, не говоря уже о более длительных сроках.

    1. Стратегия как руководство

    Начнем с того, что стратегия может служить как руководство к реализации миссии компании.

    С помощью такой стратегии бизнеса мы отвечаем на вопрос: “Как?”. Например, “Как достичь заданных финансовых ?” или “Как стать лидером рынка?”.

    Однако, здесь важно не забывать о продукте, так как это то, с помощью чего стратегия реализуется.

    И так, разбираемся. Первое, определите – тот недостижимый результат, к которому стремится компания.

    Рассмотрим на простом примере – Вы продаёте слонов. Тогда Ваша очень упрощённая последовательность действий по составлению стратегического руководства будет выглядеть примерно так:

    1. Миссия. “Мы должны продавать больше!”
    2. Стратегия. Вопрос: “Как?” Как нам продавать больше слонов? Ответ: Нужно сделать их привлекательнее!
    3. Продукт. Что можно сделать, чтобы слоны стали привлекательнее? Давайте покрасим их в розовый цвет.

    Наше стратегическое руководство звучит следующим образом: “Для того, чтобы продать больше слонов, их нужно сделать привлекательнее за счет розового цвета”. Теперь думаем, как это можно реализовать:

    1. Создание покрасочного цеха (явно потребуется большое помещение);
    2. Поиск и найм персонала (не каждый согласиться на такую работу);
    3. Налаживание логистики (подвоз слонов и краски);
    4. Разработка (без креатива не обойтись);
    5. Ну и дальше в том же духе…

    Только помните, пример очень утрированный, такая стратегия, построенная на усовершенствовании только одной стороны предлагаемого товара или услуги, вряд ли будет успешной.

    И если Вы хотите использовать его для своей компании, то здесь нужен комплексный подход.


    Нельзя…

    2. Стратегия как план действия

    Ещё один вариант это использовать стратегию, как пошаговый план действий на длительный срок.

    И казалось бы, такой подход естественным образом вытекает из определения бизнес-стратегии, которое мы дали в самом начале, но “затык” всё равно у многих возникает.

    Стратегия, как план действий, представляет собой – не огромный свод инструкций для сотрудников, от которых нельзя отступать.

    Это план, на что нужно делать акцент чтобы захватить свою долю рынка. В нашем случае – заполонить рынок розовыми слонами.

    6. Ресурсы компании

    Оценка собственных ресурсов – ещё один важный элемент бизнес-стратегии. Речь опять же идёт не только о финансах, но и о других видах ресурсов: производственных и кадровых, в том числе.

    Понятно, что для воплощения в жизнь масштабных проектов не обойтись без мощной производственной базы и специалистов.

    7. Слияние и поглощение

    Да, всё это тоже желательно проработать на этапе создания бизнес-стратегии. Есть и у компании возможность кого-то поглощать, или наоборот, как бы самих случайно не поглотили.

    Сюда же можно отнести планы по сокращению убыточных подразделений или объединению их с другими производствами, входящими в состав компании.

    8. Тактика развития

    Тактику развития можно определить, как ряд мероприятий, направленных на достижение основной цели компании.

    Сюда обычно относят расширение ассортимента, внедрение новых технологических решений, захват новых рынков и так далее.

    Это те ценности, которые нужно прививать своим работникам, а также и общий климат в коллективе.

    Личные качества людей, работающих в Вашей компании, должны соответствовать общим стратегическим целям, иначе у Вас не получится плодотворного взаимодействия.

    РАЗРАБАТЫВАЕМ СТРАТЕГИЮ

    Если хотите миром править, нужно чёткий план составить. Да, время пришло. Пора бы нам уже разработать собственную бизнес-стратегию.

    Используем подход, предложенный маркетологами компании Toyota, японцы плохого не посоветуют.

    Возьмите чистый лист бумаги и разделите его пополам. Слева будет настоящее время, справа - будущее.

    В каждом столбце будет по три строки, заполнять которые нужно сверху вниз. Только не откладывайте этот дело, слоны сами себя не продадут.


    Вот так делим

    Первая строка в левом столбце – предыстория, можно сказать миссия. Она задает общее направление, поэтому не должна быть слишком обширной.

    Кратко запишите то, чего Вы хотите достичь. Напоминаю, что речь идёт о Ваших целях в бизнесе, а не о жизненных установках.

    Вторая строка – текущая ситуация. Здесь можно не скупиться на описание, лучше сформулировать всё достаточно подробно, отдельно остановившись на описании существующих проблем и недостатков.

    Третья строка – анализ. Попробуйте определить, почему поставленные цели не были достигнуты, и по каким причинам возникли те проблемы, которые существуют сейчас в Вашем бизнесе.

    В этом Вам помогут две первые строки, которые наглядно демонстрируют то, чего Вы хотели достичь, и что получилось.


    Настоящее

    Наконец, переходим к формированию стратегии. Предупреждаю сразу, что процесс этот весьма непростой и за один день не пишется. Вам нужно учесть все риски и провести анализ рынка. И так, приступаем:

    Первая строка – цель. Берём за основу предыдущие выводы и формируем задачи на будущее.

    Только ставьте реальные цели, а то будет обидно, если Вы так и не получите запланированный миллиард долларов чистой прибыли через год.

    Вторая строка – план реализации задач. Здесь не нужно расписывать всё в деталях, но и не следует формулировать слишком общие и глобальные задачи. Помните про правило SMART.


    Будущее

    Минимальные показатели, которых мы достигнем с помощью бизнес-стратегии не должны стать пределом мечтаний. Развивайтесь. Кто знает, может быть, слоны – это только начало.

    КОРОТКО О ГЛАВНОМ

    Фух… Разобрались мы с Вами с этой непростой темой – бизнес стратегия. Мы поняли, что она нужна, иначе жить только сегодняшним днём чревато последствиями и отсутствием пармезана в холодильнике.

    И по окончанию, предлагаю освежим память, а именно ещё раз прочитать самую краткую и понятную выдержка из статьи:

    1. Компания, у которой нет бизнес-стратегии, похожа на человека, который живёт одним днём.
    2. Бизнес-стратегии могут отличаться друг от друга, но цель у них одна – помогать бизнесу принимать правильные решения в условиях неопределённости.
    3. Внедрять принципы, закреплённые в бизнес-стратегии компании, нужно на всех уровнях, начиная с руководства и заканчивая уборщицей.
    4. Есть разные виды бизнес стратегий, но они редко встречаются в чистом виде, чаще всего бизнес использует гибридные наработки.
    5. Любая бизнес-стратегия базируется на нескольких элементах. Хорошая бизнес-стратегия включает в себя не меньше девяти базовых составляющих.
    6. Разработать собственную бизнес-стратегию под силу каждому предпринимателю. Так что успехов Вам в этом непростом деле.

    Рекомендуем также

    Loading...Loading...