Структура консалтинговой фирмы. Энциклопедия маркетинга
Нажав на кнопку "Скачать архив", вы скачаете нужный вам файл совершенно бесплатно.
Перед скачиванием данного файла вспомните о тех хороших рефератах, контрольных, курсовых, дипломных работах, статьях и других документах, которые лежат невостребованными в вашем компьютере. Это ваш труд, он должен участвовать в развитии общества и приносить пользу людям. Найдите эти работы и отправьте в базу знаний.
Мы и все студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будем вам очень благодарны.
Чтобы скачать архив с документом, в поле, расположенное ниже, впишите пятизначное число и нажмите кнопку "Скачать архив"
Подобные документы
Направления хозяйственной деятельности предприятия ООО "Точные решения". Организационная структура и финансово-экономическое положение. Бизнес-процессы предприятия, его информационная система. Продажа готовых решений на платформе "1С: Предприятие".
отчет по практике , добавлен 20.03.2012
Организационная структура и форма собственности предприятия. Оценка экономической эффективности и финансовой состоятельности. Анализ потребности в услуге. Создание оборотного капитала. Разработка финансового плана. Эффект развития потребительского рынка.
курсовая работа , добавлен 29.12.2014
История компании, ее организационная структура, основные цели и направления деятельности предприятия. Политика в области качества. Система экологического менеджмента. Создание проекта тендерного договора. Анализ дебиторской и кредиторской задолженности.
отчет по практике , добавлен 21.12.2015
Размеры, организационная структура и природная характеристика предприятия. Роль и значение отрасли растениеводства в экономике хозяйства. Анализ предпринимательской деятельности в организации. Основные экономические показатели деятельности компании.
отчет по практике , добавлен 10.11.2014
Краткая экономическая характеристика и основные направления деятельности предприятия ЗАО "ЛенГазСтрой". Организационная структура компании. Анализ бухгалтерского учета и финансово-хозяйственной деятельности организации. Динамика выручки и чистой прибыли.
отчет по практике , добавлен 24.05.2017
Проблемы развития производственно-технологической, информационной, экспертно-консалтинговой и образовательной инфраструктуры инновационной деятельности. Малые инновационные предприятия. Венчурное финансирование инноваций, источники венчурного капитала.
презентация , добавлен 23.08.2016
Направления деятельности предприятия. Организационная структура и анализ факторов внешней среды. Финансовое состояние организации и его устойчивость. Информационная система управления. Процесс планирования маркетинга райпо. Инвестиционная политика.
отчет по практике , добавлен 12.06.2010
Этапы технологии оценки эффективности организационного потенциала организации, действующей на рынке консалтинговых услуг. Практические рекомендации по совершенствованию методик оценки организационного потенциала в области консалтинговой деятельности.
курсовая работа , добавлен 20.10.2010
Одним из эффективных методов осуществления организационных изменений является привлечение в организацию агентов изменений или консультантов по организационному развитию, специализированных компаний - консультантов в области управления.
Привлечение консультантов позволяет организации получить от них методическую помощь в обеспечении проводимых изменений. Особенность привлечения процессных консультантов заключается в том, что мероприятия по изменениям проводятся с участием сотрудников организации - от диагностики и разработки проектов организационного развития до процесса их внедрения. В ходе консультирования происходит обучение персонала и передача методов эффективного управления организацией ее сотрудникам. Одновременно создаются условия для формирования новой организационной культуры.
Консультирование - деятельность, осуществляемая профессиональными консультантами и направленная на обслуживание потребностей организаций в консультациях, обучении, исследовательских работах по проблемам их функционирования и развития.
Рассмотрим некоторые из определений консалтинга.
Консалтинг - это процесс предоставления специалистом своих особых знаний, навыков и опыта в системе его клиента.
Консалтинг - это процесс, в рамках которого клиент получает профессиональную помощь в виде совета.
В своде основных знаний о менеджмент-консалтинге, разработанном Международным советом консалтинговых институтов (IСМСI) управленческое консультирование определяется как "предоставление независимой консультации и помощи в связи с процессом управления клиентам, исполняющим управленческие функции".
Более точным является определение, данное Европейской федерацией ассоциаций консультантов по экономике и управлению (FEACO), в соответствии с которым "менеджмент-консалтинг заключается в предоставлении независимых советов и помощи по вопросам управления, включая определение и оценку проблем и (или) возможностей, рекомендации соответствующих мер и помощь в их реализации".
Управленческий консалтинг - деятельность, осуществляемая профессиональными консультантами и направленная на обслуживание потребностей владельцев и менеджмента организаций в выявлении управленческих проблем, выработке рекомендаций по их решению и содействии их выполнению.
Цель консультационного вмешательства - создание саморазвивающейся организации, получение сотрудниками эффективных и действенных инструментов для осуществления преобразований в организации и последующего процесса саморазвития организации.
К. Арджирис пишет, что консультант или специалист по организационному развитию не должен навязывать решения извне, но должен помогать организации уменьшать источники беспокойства с тем, чтобы управленцы и работники могли прийти ко взаимно согласованным решениям проблем. Арджирис выделяет три задачи консультанта:
- 1. помогать генерировать правильную и полезную информацию;
- 2. создавать условия, при которых клиенты могут делать осведомленный и свободный выбор;
- 3. помогать клиентам разрабатывать внутреннее, со всеми согласованное решение.
Исторически управленческий консалтинг развивается параллельно с развитием менеджмента как профессиональной деятельности и как науки. Основная функция управленческого консультирования - внедрение в практику управления эффективных методов, как почерпнутых из опыта более успешных предприятий, так и разработанных учеными в области менеджмента.
За последние десятилетия во всем мире управленческий консалтинг оформился в отдельную отрасль экономики, это профессиональная деятельность с жесткими требованиями к качеству услуг.
Перечислим основные принципы профессиональной деятельности в сфере управленческого консалтинга.
- 1. Профессионализм. Консультант должен обладать профессиональными знаниями и навыками.
- 2. Рекомендательный характер. Консультанты не обладают властью принимать решения об изменениях и претворять их в жизнь. Они несут ответственность только за качество совета; клиенты несут всю ответственность, которая проистекает из его принятия.
- 3. Независимость. Консультант должен иметь возможность оценивать любую ситуацию и предлагать честные рекомендации клиенту, не задумываясь о том, как это могло бы повлиять на его собственные интересы:
- · финансовая независимость означает, что консультант не заинтересован в том, как будет действовать клиент;
- · административная независимость означает, что консультант административно не подчинен клиенту;
- · эмоциональная независимость подразумевает, что консультант абстрагируется от дружеских или иных чувств, которые могут связывать его с клиентом.
- 4. Конфиденциальность полученной от клиента информации.
- 5. Целевая направленность. В отличие от обучения, целью которого является передача знаний, консультантов привлекают для решения конкретных задач и достижения поставленных перед организацией целей.
- 6. Объект воздействия - организация. Целью консультирования является не передача знаний отдельным индивидуумам, а обеспечение эффективной реализации бизнес-процессов организации.
- 7. Индивидуальность, или персонифицированность. Несмотря на развитие методов консалтинга и попытки стандартизировать данную сферу деятельности, консалтинговый продукт всегда индивидуален. Консалтинговые услуги, предоставляемые даже однотипным компаниям, работающим в одной отрасли, и направленные на решение схожих проблем, не могут быть идентичными. Уникальна компания - клиент, специфичны ее проблемы, организация управления, корпоративная культура; уникален момент времени, когда осуществляется консалтинговый проект, и, соответственно, экономическая и социально-политическая ситуация на рынке.
Рассмотрим преимущества использования консалтинговых услуг при реализации проектов организационного развития.
- 1. Высокая скорость внедрения инноваций. Консалтинг обеспечивает высокую скорость внедрения инноваций, поскольку передача знаний осуществляется не опосредованно - через обучение персонала, а непосредственно - в форме внедрения технологий эффективного управления в практику деятельности компании.
- 2. Использование внешнего ресурса. Экономия ресурсов. Представляя собой интенсивную профессиональную помощь на временной основе, в конечном итоге консалтинг обеспечивает экономию ресурсов: финансовых, человеческих, временных.
- 3. Независимость, объективность. Консультанты накапливают значительный объем опыта в процессе работы с другими клиентами. Поскольку консультант по вопросам управления независим от организации заказчика и не подвержен ее внутренним взаимоотношениям, он может дать свежий взгляд со стороны и оставаться беспристрастным в ситуациях, когда члены организации не могут быть объективными.
- 4. Обучение посредством консультирования. В процессе реализации консалтингового проекта консультант и клиент объединяют свои усилия для решения поставленной задачи. Цель консалтинга - не решить за клиента его проблемы, а путем передачи технический знаний и методов выявления проблем и осуществления изменений создать условия, при которых клиент в дальнейшем сможет самостоятельно решать подобные задачи. Задания по консультированию становятся средством обучения; их цель - привнести новые знания в организацию и помочь менеджерам и персоналу учиться на собственном опыте.
Процесс управленческого консалтинга, как правило, организуется в форме проекта. В отличие от юридических, налоговых консультаций, которые могут носить разовый характер или оказываться постоянно на основе соответствующих договоров, работа консультанта по управлению имеет четко выраженный проектный характер: определены цели консалтингового проекта, проект разбит на этапы (диагноз, планирование, внедрение), определены сроки начала и завершения работ.
Эффективность проводимых изменений тесно связана с готовностью руководителей и сотрудников к преобразованиям, а многие неудачи связаны с упрощенным видением задачи, отсутствием готовности к просчитанному риску или отсутствием у сотрудников организации необходимых знаний и умений.
Этапы организационного консультирования
В литературе по управленческому консалтингу описано множество подходов к выделению этапов и подэтапов процесса консультирования. Традиционно выделяют три основных этапа взаимодействия клиента и консультанта: предконтрактную, контрактную и послеконтрактную стадии, в рамках каждой из которых выделяется ряд подэтапов.
На первой, предконтрактной, стадии клиентом и консультантом выявляется наличие проблемы (задачи), обосновывается необходимость проведения консалтинговых работ, определяется объем и содержание работ. Итогом данного этапа является заключение контракта на консультирование.
Контрактная стадия является самой значимой и продолжительной и включает, собственно, сам процесс разработки и внедрения решений. В рамках данной стадии выделяются крупные этапы: диагностика проблем, выработка рекомендаций и их внедрение.
Заключительная, послеконтрактная, стадия связана с оценкой результатов сотрудничества.
Вместе с тем, различные авторы предлагают множество подходов к выделению этапов консалтингового процесса. Модель консультирования Колба - Фромана включает следующие этапы: разведка, вход, диагноз, планирование, действие, оценка, окончание работы консультанта. Липпит - Уитсон - Уэстли выделяют этапы процесса организационных изменений: создание потребности в изменении, установление отношений между заказчиком и разработчиком нововведений, диагноз проблем, анализ альтернатив их решения, внедрение нововведения, обобщение работы по внедрению нововведения и его стабилизации, прекращение отношений заказчика и консультанта, оценка работы по внедрению нововведений.
Рассмотрим этапы проекта организационного консалтинга (табл. 2).
Таблица 2 Этапы проекта организационного консалтинга
|
Документы, результат |
||
|
Подготовка и заключение контракта |
|
|
|
Экспресс-диагностика |
|
|
|
Планирование проекта |
|
· Календарный план проекта. |
|
Организационная диагностика |
|
|
|
Разработка проекта организационных изменений |
|
|
|
Реализация |
|
· Разработка корпоративных документов: концепции развития, программы развития предприятия, положения об организационной структуре, проектов положений 0 подразделениях, должностных инструкций, положений 0 системе мотивации, 0 планировании карьеры и др. |
|
Завершение проекта |
|
Наиболее распространенная схема процесса консультирования рассматривается в работе М. Кубра и включает пять этапов: подготовка, диагноз, планирование действий, внедрение и завершение.
Можно выделить ряд факторов, влияющих на эффективность организационного консалтинга и обусловливающих стиль и приемы консультирования конкретного предприятия.
- 1. Характер и степень сложности решаемых проблем.
- 2. Влияние первого лица и стиля управления (понимание руководством фирмы сущности организационного развития и целей привлечения консультанта).
- 3. Степень развития корпоративного управления, структура управления.
- 4. Квалификация менеджмента компании и персонала.
- 5. Квалификация консультанта.
- 6. Степень готовности руководителя и сотрудников к преобразованиям.
Цель организационного консультирования - помощь организации в совершенствовании управления. Основной методический упор делается на привлечение проекту организационного развития максимального количества сотрудников, групповые методы работы, развитие организационной культуры, стимулирование инициативы персонала, развитие системы делегирования, стимулирование инновационных решений.
Концепция организационного развития и организационный консалтинг направлены на активное вовлечение готовых к изменениям сотрудников, их обучение и превращение в агентов изменения. Масштаб проектов организационных вмешательств может быть различным - от небольших тренингов и программ обучения до проектов комплексного развития организации, разработки стратегии, программ реструктуризации и реинжениринга. Однако ключевой задачей организационного консалтинга является создание в организации эффективной системы поддержки инноваций, включающей как организационную культуру, поддерживающую постоянные изменения, так и организационную структуру, способную обеспечить непрерывность и качество организационного развития.
Я часто слышу сравнение надежного бизнеса со швейцарскими часами. Они прочные, стабильные, являются атрибутом статуса. Но главное часто кроется в мелочах, которые мы не замечаем. Часы надежные из-за механизма функционирования, из-за системы, которая определяет движение каждой стрелки. Как и швейцарские часы, бизнес не должен требовать вашего постоянного внимания . Каждый предприниматель мечтает о том, чтобы лишь изредка поглядывать на свой бизнес и проверять, все ли идет по плану. Если компания не требует постоянного внимания владельца, то ценность и стоимость такого актива возрастают в разы.
Здесь мы расскажем о главном инструменте менеджмента, который лежит в основе удаленной и автоматизированной системы управления компанией. Это оргсхема.
Организующая схема или кратко оргсхема – это схема, показывающая должности, обязанности, последовательность действий и полномочий в организации. Она регламентирует организационную структуру компании. Преимущество оргсхемы в ее материальности. Это в первую очередь бизнес-документ, в котором прописан продукт компании и ведущий к нему основной бизнес-процесс. Оргсхема содержит в себе функционал подразделений компании в виде списка должностей в каждом подразделении с их ключевыми обязанностями.
«Продукты» каждого отдела четко сформулированы и обозначены на оргсхеме. Из них складывается продукт всей компании. Продукт – это результат деятельности , поэтому продуктом может быть и предоставленная услуга. Это касается абсолютно всех компаний. Продукт, производимый торговой компанией, – это, по сути, логистика. Продукт юридических консультаций – оказанная услуга, полезные рекомендации. Продукт есть у любой деятельности, именно за продукт клиент нам платит деньги. Его мало интересует процесс, его интересует результат.
«Организующая» – потому что описывает все функции, которые должны выполняться в компании для успешной деятельности. Благодаря организующей схеме становится понятно, кто за какие функции отвечает и кто кому подчиняется. Не имеет значения, каков размер компании, руководству необходимо понимать, какие именно функции должны выполняться, чтобы бизнес‐процесс давал ожидаемый результат. Организованность возможна только тогда, когда каждый сотрудник понимает свои функции и знает функции других, чтобы можно было с ними взаимодействовать.
Автором этого инструмента управления – оргсхемы – является американский писатель и философ Л. Рон Хаббард, который был ещё и выдающимся менеджером. Он разработал систему управления организацией – Hubbard Management System. На наш взгляд, это оптимальная система для малого и среднего бизнеса. Компания «Высоцкий Консалтинг» помогает владельцам бизнеса выводить свои компании на новый уровень развития и эффективности при помощи этой системы. Как мы это делаем, я подробно описал в своей книге «Моя компания работает без меня».
Организационная структура на оргсхеме
Структура компании – это форма, согласно которой осуществляется деятельность. Если представить функционал в виде потока воды, именно организационная структура определяет, куда этот поток будет двигаться, то есть выступает в виде русла. Без такого инструмента деятельность компании беспорядочна и плохо контролируема.
Наличие четкой организационной структуры в компании – это очень хорошо! Но этого недостаточно. Необходимо создать документ, на котором записаны должности, иерархия, которая называет и определяет полномочия и область ответственности каждого сотрудника, а также результат, который ожидается от каждого . Это как раз и есть оргсхема. Компания работает как единый механизм, направленный на достижение цели.
Организационная структура является основой для систематизации бизнеса. Сначала определяется идея, цель, продукт, стратегия. Затем нанимаются люди, которые могут выполнять функции. Затем идет составление и запуск рекламных, маркетинговых кампаний, цель которых – привлечь клиента. После этого клиент покупает продукт, это оформляется и проводится через отделение финансов. Продукт предоставляется, проверяется качество и удовлетворенность клиента. И затем успешное предоставление продукта делается известным с помощью партнерских программ и мероприятий для потенциальных клиентов. Новые клиенты направляются в коммерческий отдел.
Глобально, для того чтобы достичь необходимого результата, необходимо выполнять семь основных функций. Этим функциям соответствуют семь отделений в компании. Функции такие:
1. Административная функция
Административная – определение идеи, цели, стратегии, технологии, рынка и т.д. Процесс внедрения оргсхемы начинается с разработки организационной структуры. Сначала определяется и формулируется Ценный Конечный Продукт (ЦКП) компании. Исходя из продукта, формируется основной бизнес-процесс. Затем формулируются ЦКП для каждого из семи отделений и каждого отдела внутри отделений. Из ЦКП отделов складываются ЦКП отделений, а из ЦКП отделений – ЦКП компании. После продуктов описываются должности каждого сотрудника. В стандартной структуре семь отделений. В каждом отделении – три отдела. Во главе стоит владелец (учредитель), за ним директор, заместители директора, руководители отделений, отделов и другие сотрудники.
2. Функция построения и персонала
Построения и персонала – организация рабочего процесса и обеспечение компании квалифицированным персоналом. Это отделение отвечает за кадры, их учет, найм, адаптацию, введение в должность, контролирует соблюдение корпоративных правил и стандартов, обеспечивает работу внутренней коммуникационной системы компании. Продукт отделения заключается в работающих бизнес-процессах компании, в продуктивно работающих и выполняющих свои обязанности сотрудниках.
3. Функция распространения
4. Финансовая функция
Финансовая – принятие денег, оформление, распределение. Все финансовые потоки контролируются в этом отделении. Его основные задачи – увеличение материально-денежных активов компании и порядок в финансах.
5. Производство
Производственное (техническое) отделение отвечает за сам продукт. У рекламного агентства это созданная и запущенная реклама для клиентов. В компании «Высоцкий Консалтинг» это предоставленный консалтинг, работа отделения начинается в момент предоставления консалтингового проекта «Школа Владельцев Бизнеса» и заканчивается, когда в компании владельца инструменты управления внедрены.
6. Качество и квалификация
Проверка и коррекция качества продукта, а также обучение персонала компании. Самое сложное и загадочное отделение, и наименее популярное в России. Для того чтобы ваши клиенты возвращались, именно это отделение отслеживает их удовлетворенность продуктом. Одним из способов повысить качество продукта является повышение квалификации сотрудников, их профессиональное обучение.
7. Связи с общественностью или PR
Работа с партнерами, мероприятия, СМИ и любые контакты с новой публикой. О продукте вашей компании можно рассказать. Успехи и достижения – это то, о чем говорят и пишут. Именно с помощью связей с общественностью вы можете получить новых клиентов и сделать вашу компанию известной. Это отделение отвечает за имидж и репутацию компании, за ее медиаобраз. От того, как вас видит потенциальный клиент на этапе первого касания, во многом зависит ваше дальнейшее взаимодействие.
Когда одна из основных функций не выполняется, появляется узкое место, которое мешает развитию и расширению компании. Без работающей оргсхемы такое узкое место заметить крайне сложно. Типичная картина для малого и среднего бизнеса – это развитые отделения распространения (маркетинг, продажи) и производства и практически отсутствующие отделения качества и PR.
Производственный цикл начинается с административного отделения. Именно в этом отделении находится владелец бизнеса. Его главная задача заключается в стратегическом управлении компанией. Он задает вектор движения, определяет, каким будет продукт и формулирует цель компании. Любые инновации, изменения начинаются в этом отделении. Именно поэтому мы предоставляем консалтинговые услуги только владельцам. Если изменения пытается внедрить, к примеру, директор, а владелец не согласен или не понимает их, то ничего внедрить не удастся.
Развитие организующей схемы
Систематизация бизнеса превращает бизнес в актив, который может работать автономно , без вас и приносить стабильную прибыль. Это открывает возможности для автоматизации бизнес-процессов.
После того как определены цели, замыслы, продукт, разработка оргсхемы продолжается:
- Выписываются все функции, выполняемые в организации, и определяются продукты.
- Проводится опрос сотрудников для уточнения данных (владелец не всегда знает, какие конкретно функции выполняют подчиненные).
- Определяется оптимальная структура компании (в некоторых компаниях нужны два отдела продаж, в некоторых – два технических отделения).
- Полученные данные расставляются по шаблону (как на иллюстрациях выше).
- Таким образом, оргсхема регламентирует все функции, создается основа для систематизации всей работы компании.
Это лишь небольшая часть процесса разработки оргсхемы. Для того чтобы оргсхема заработала, требуется внимание профессионала от начального этапа до полного внедрения в работу компании. Нарисованная и повешенная на стену схема ничего не меняет в бизнесе. Необходимо понимание технологии расстановки людей по постам и внедрения изменений в бизнес. Неверно сформулированный ценный конечный продукт для нескольких должностей перечеркивает результат всей работы. Именно поэтому я не рекомендую внедрять организационную структуру самостоятельно. К тому же, разработка оргсхемы с консультантом занимает 20 часов. Если владелец занимается этим самостоятельно, методом проб и ошибок, то весь процесс затягивается на долгие месяцы.
Если вы предприниматель и заинтересованы в систематизации своего бизнеса – регистрируйтесь на специальный тренинг по разработке оргсхемы за 4 дня. И ваша компания сделает свой первый шаг на пути к системности.
Введение
1. Описание предприятия
1.1 Основные направления деятельности компании
1.2 Услуги
2. Организационная структура предприятия
3. Бизнес-процессы
4. Информационная система предприятия
5. Документооборот в консалтинговом объединении "Превентива"
6. Улучшение качества консалтинговой деятельности
Заключение
Список используемых источников
ВВЕДЕНИЕ
Консалтинговый бизнес в России является весьма молодой и интенсивно развивающейся отраслью услуг. Высокая динамичность данного бизнеса связана сразу с двумя основными причинами - с практически полным отсутствием в России какой либо системы консалтинга, ориентированной на рыночную экономику, а также и с высокой потребностью в консалтинговых услугах, создавшейся в условиях развития отечественной молодой переходной экономики.
Среди ключевых услуг, оказываемых консалтинговыми компаниями можно назвать аудит, налоговое и финансовое консультирование, юридические услуги, управленческий консалтинг, другие консультационные услуги, обеспечивающие возможность ведения цивилизованной рыночной деятельности.
Уже само перечисление услуг, оказываемых консалтинговыми фирмами, позволяет выделить некоторые особенности данного бизнеса, играющие огромную роль в отношении формирования системы персонала и управления им.
Объектом исследования в данной курсовой работе является Консалтинговое объединение “Превентива”.
В ходе исследования будет рассмотрена система улучшения качества консалтинговой организации.
1. ОПИСАНИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ
1.1 Основные направления деятельности компании
Объединение «Превентива» - это группа одноименных фирм Сибирского Федерального округа, оказывающая профессиональные услуги в области комплексного сопровождения бизнеса и консалтинга.
Название «Превентива» было выбрано неслучайно: с латинского языка «preventus» переводится как «предупрежденный».
Компания помогает налогоплательщикам ориентироваться в мире бизнеса, информируя обо всех изменениях действующего законодательства, решая вопросы финансового характера, касающиеся налогообложения и бухгалтерского учета, оптимизируя расходы, снижает риски; предупреждает возможные неблагоприятные последствия, которые могут возникнуть при осуществлении предпринимательской деятельности.
Консалтинговое объединение создано в 2002 году.
Сформированная команда профессионалов, существующая система стандартов качества при оказании услуг, эффективное руководство предприятием, выстроенные внешние и внутренние коммуникации позволяют занимать объединению ведущее место среди консалтинговых предприятий Западно-Сибирского региона.
1.2 Услуги
Услуги индивидуальным предпринимателям
Сопровождение бизнеса ИП, начиная от регистрации и заканчивая прекращением деятельности:
Абонентское обслуживание предпринимателя, по всем видам налогов;
Составление квартальных налоговых деклараций;
Сопровождение налоговых деклараций в ИФНС;
Формирование квитанций на уплату квартального налога и взносов в ПФ;
Консультирование по налоговому законодательству;
Уплата налогов через Сбербанк РФ;
Формирование и сопровождение сведений по взносам в ПФ за год;
Напоминание и информирование о предстоящих сроках уплаты налогов;
Сверка с ИФНС, ПФ по налогам и сборам.
Услуги юридическим лицам
Восстановление бухгалтерского учета:
Сортировка и обработка первичной документации;
Анализ первичных документов организации на предмет их соответствия утвержденным формам;
Проверка правильности оформления необходимых регистров, восстановление и составление учетных регистров;
Проверка правильности исчисления налоговых платежей и составления налоговых деклараций;
Консультации по дальнейшему ведению бухгалтерского учета.
По результатам восстановленного учета наши специалисты составят формы налоговой квартальной и годовой отчетности и сдадут их в ИФНС.
Ведение кадрового учета
Ведение кадрового учета (абонентское обслуживание по кадровому учету);
Аудит кадрового делопроизводства;
Разработку (экспертизу) локальных нормативных документов (в том числе по охране труда);
Восстановление кадрового делопроизводства;
Защиту интересов при разрешении трудовых споров.
Аудит кадрового делопроизводства
Оценка текущего состояния кадрового делопроизводства;
Выявление нарушения (несоответствия) действующего трудового законодательства в локальных нормативных актах (основных документах, регламентирующих деятельность работников в вашей организации);
Выявление ошибок в оформлении кадровых документов;
Оценивание правильности ведения необходимых журнальных форм регистрации кадровых документов;
Выявление отсутствующих локальных нормативных актов, обязательных для каждой организации;
В рамках аудита кадровой документации проводится обзорный и комплексный аудит.
Обзорный аудит - выявление основных рисков, связанных с оформлением трудовых отношений; оптимизация процедур кадрового учета.
Комплексный (сплошной) аудит - проверка документации по каждому работнику, методом сплошной выборки детально.
Разработка (экспертиза) локальных нормативных документов, организация охраны труда
В сфере трудового законодательства консалтинговое объединение разрабатывает следующие документы:
- трудовые договоры с работниками;
Правила внутреннего трудового распорядка;
Положение о защите персональных данных;
Положение о защите служебной (коммерческой, иной охраняемой законом) тайне;
Договоры о материальной ответственности;
Штатное расписание;
Положение о профессиональной подготовке, переподготовке и повышении квалификации работников;
Положение об аттестации работников.
В рамках организации охраны труда:
- организация и проведение мероприятий по аттестации рабочих мест по условиям труда;
Разработка положения об охране труда;
Разработка должностных инструкций и инструкций по охране труда;
Разработка графиков проведения инструктажей на рабочем месте.
Информационно-консультационное сопровождение, защита интересов
Консультирование в интерактивном режиме по сложным вопросам действующего трудового законодательства РФ и кадрового делопроизводства;
Консультационную помощь руководителю, бухгалтеру, кадровику по сложным вопросам трудового законодательства РФ.
Представление интересов при проведении органами государственной инспекции труда проверок соблюдения трудового законодательства и законодательства по охране труда.
Представительство интересов в трудовой инспекции;
Подготовку и передачу запрашиваемых трудовой инспекцией документов;
Общение с трудовыми инспекторами;
Подготовку документов о выполнении предписаний трудовой инспекции.
Работы, выполняемые при абонентском обслуживании:
1) Консультации:
Консультации по телефону и при личном обращении по налоговому законодательству;
Консультации по трудовым отношениям и кадровой работе.
2) Ведение кадровой работы Заказчика:
Составление и изменения трудовых договоров с работниками;
Оформление приказов о приеме на работу, отпуска, увольнение;
Разработка договоров о полной материальной ответственности;
Ведение личных карточек работников;
Оформление трудовых книжек;
Составление внутренних типовых положений Заказчика;
Подготовка должностных инструкций;
Подготовка необходимых Журналов учета;
Составление памяток для ведения кадровой работы;
Предоставление необходимых унифицированных форм документов.
3) Бухгалтерские услуги:
Ведение книги учета расходов и доходов;
Ведение книги доходов;
Ведение книги расходов;
Ведение книги покупок;
Ведение книги продаж;
Ведение журналов входящих и исходящих счет – фактур;
Обработка первичной документации;
Расчет заработной платы и авансовых платежей на работников;
Расчет выплат по беременности;
Расчет выплат по временной нетрудоспособности;
Ведение налоговых карточек 1-НДФЛ на работников.
4) Налоговая отчетность:
Расчет и заполнение декларации о доходах;
Расчет и заполнение налоговой декларации по единому социальному налогу (на заказчика);
Расчет и заполнение расчета авансовых платежей и декларации по единому социальному налогу;
Расчет и заполнение ведомости в фонд социального страхования;
Расчет и заполнение декларации по единому налогу на вмененный доход;
Расчет и заполнение декларации по единому налогу на вмененный налог в связи с применением упрощенной системы налогообложения 6%;
Расчет и заполнение декларации по единому налогу на вмененный налог в связи с применением упрощенной системы налогообложения 15 %;
Расчет и заполнение расчета авансовых платежей по страховым и накопительным взносам с выплат наемным работникам;
Расчет и заполнение декларации по НДС;
Расчет и заполнение декларации по НДС в качестве налогового агента;
Расчет и заполнение декларации по игорному бизнесу;
Расчет и заполнение декларации по налогу на землю;
Заполнение справок 2-НДФЛ;
Сведения о налоге на доходы физических лиц с выплат наемным работникам;
Персонифицированный отчет в пенсионный фонд по наемным работникам;
Персонифицированный отчет в пенсионный фонд по индивидуальному предпринимателю (адвокату);
Заполнение квитанций (платежных поручений) на оплату налогов и сборов.
5) Курьерские услуги:
Доставка налоговых деклараций в ИФНС, расчетов во внебюджетные фонды;
Оплата налогов и сборов;
Получение медицинских полисов на работников.
6) Услуги по взаимодействию с налоговыми органами внебюджетными фондами:
Подготовка к выездным и камеральным проверкам (приведение документации в порядок);
Представление интересов Заказчика при проведении проверок;
Проведение сверок с ИФНС и внебюджетными фондами;
Получение необходимых справок из налоговой инспекции и внебюджетных фондов;
Постановка на временный учет в налоговых органах;
Постановка на учет в качестве работодателя во внебюджетных фондах (ПФ, ФСС, ФМС);
Внесение изменений в ОГРН и ЕГРИП.
7) Содействие в развитии бизнеса:
Бизнес-планирование, проведение маркетинговых исследований, привлечение инвестиций, продвижение товаров, работ, услуг клиента.
2. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ПРЕДПРИЯТИЯ
На рисунке 1, 2 представлена организационная структура Консалтингового объединения ООО “Превентива”.
Рисунок 1 – Общая структура предприятия
 |
Рисунок 2 – Структура подразделения “Превентива К г. Прокопьевск”
3. БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ
В Консалтинговом Объединении ООО “Превентива” существуют следующие бизнес-процессы:
регистрация ИП;
регистрация ООО;
составление бухгалтерской и налоговой отчётности;
бухгалтерский учёт;
налоговый учёт (рис. 3).
Рисунок 3 – Бизнес-процесс “Регестрация ИП/ООО”
Консалтинговое Объединение ООО “Превентива” выполняет все процедуры регистрации индивидуального предпринимателя и Общества с ограниченной ответственностью, берёт на себя все трудности, связанные с оформлением этой правовой формы. Основным этапом в процедуре создания фирмы ИП/ООО является подготовка документов, необходимых для подачи в регистрирующих органах.
После подачи документов, через 5 рабочих дней выдаются соответствующие документы, которые будут подтверждать регистрацию физического или юридического лица в качестве ИП или ООО.
Стоит так же отметить, что компания занимается внесением изменений личных данных лица, зарегистрированного в качестве ИП/ООО (фамилия, место прописки и пр.), Регистрация изменений ИП/ООО - это процедура их внесения в Единый государственный реестр индивидуальных предпринимателей (ЕГРИП), куда были внесены данные о предпринимателе при первичной регистрации. Порядок регистрации изменений ИП похож на схему регистрации впервые (рис. 4, 5).
Консалтинговое объединение ООО “Превентива” ведёт Бухгалтерский и Налоговый учёт.
Разделы учёта:
взаиморасчеты с поставщиками;
взаиморасчеты с покупателями;
учет основных средств;
учет нематериальных активов;
учет материалов;
учет тары;
операции с векселями;
учет расчетов по заработной плате;
учет производства;
учет налоговых платежей;
учет путевок, талонов, займов и т.д.;
определение финансового результата деятельности предприятия;
внутренняя и внешняя отчетность;
налоговый учет хозяйственных операций.
Рисунок 4 – Бизнес-процесс “Бухгалтерский и налоговый учёт”
Рисунок 5 – Бизнес-процесс “ Создание Бухгалтерской и Налоговой отчётности”
На рисунке 5 представлен бизнес-процесс “ Создание Бухгалтерской и Налоговой отчётности”.
Сотрудники компании "Превентива" составляют ежемесячные, ежеквартальные и годовые отчеты в налоговую инспекцию, отдел статистики, ФСЗН, и др. государственные органы.
Объем представляемых отчетных форм зависит от:
цели, для которой создана организация (получение прибыли или осуществление некоммерческой деятельности);
режима налогообложения (общий, специальный или смешанный);
осуществления операций (деятельности), наличия имущества, подлежащего налогообложению конкретным налогом;
ряда других факторов.
Порядок формирования бухгалтерской отчетности регламентируется Указаниями об объеме форм бухгалтерской отчетности и Указаниями о порядке составления и представления бухгалтерской отчетности, утвержденными приказом Минфина РФ от 22.07.2003 № 67н.
Для правильного заполнения отчётных форм, своевременно и правильно учитываются изменения в нормативном регулировании бухгалтерского учета, налогообложения и составлении отчетности, а также программное обеспечение.
4. ИНФОРМАЦИОННАЯ СИСТЕМА ПРЕДПРИЯТИЯ
В организации в качестве программных средств функционирования информационных технологий используются следующие программное обеспечение:
Налогоплательщик ЮЛ (программа ввода отчётности для ИП и ООО).
Декларация 2007-2009г. (для возврата подоходного налога).
Налогоплательщик 2009 (внутренний документооборот).
Документы ПУ-5 (программа подготовки данных персонифицированного учёта для ПФР).
1С: Предприятие (конфигурация “Зарплата + Кадры”)
MS Office 2003.
В качестве локального оборудования имеется программа tomline- защищённый документооборот через Контур Экстерн (программа для отправки отчётности в бюджетные и не бюджетные организации).
Также протянута локальная сеть на 9 персональных компьютеров, построенная на базе технологии Fast Ethernet.
Аппаратные средства показаны в таблице 1:
Таблица 1 – Аппаратное обеспечение организации
| Наименование | Количество | Объем оперативной памяти | Объем жесткого диска |
| Intel Pentium 4 CPU 2.8 GHz | 1 | 2 Gb | 320 Gb |
| Intel Celeron 2.66 GHz | 2 | 512 Mb | 160 Gb |
| Intel Pentium D 3.4 GHz | 4 | 1 Gb | 120 Gb |
| Intel Celeron CPU 3 GHz | 2 | 512 Mb | 160 Gb |
| Факс SAMSUNG GT 40X | 1 | - | - |
| Ксерокс HP 160L | 1 | - | - |
| Принтер HP LaserJet 1300 | 1 | - | - |
| Телефоны | 1 | - | - |
5. ДОКУМЕНТООБОРОТ В КОНСАЛТИНГОВОМ ОБЪЕДИНЕНИИ “ПРЕВЕНТИВА”
Анализируя документы, работа с которыми ведется в консалтинговом объединении “Превентива”, можно отметить некоторые недостатки. Во-первых, большую часть по-прежнему составляет бумажный документооборот. Основными недостатками бумажного документооборота являются:
сложность организации эффективного контроля и отчетности;
трудности отслеживания движения документа на всех этапах его жизненного цикла;
длительность сроков подготовки и согласования документов;
медленный поиск документов;
сложность организации документооборота, если с одними и теми же документами одновременно работает несколько пользователей;
трудоемкость получения сводных отчетов и журналов;
в бумажном архиве нет возможности гибкого управления правами доступа к документам и др.
Традиционный документооборот оказывается неэффективным. Все эти минусы устраняются с введением систем электронного документооборота. Для таких организаций, где количество документов и сложность их ведения велики, становится жизненно важной задача автоматизации документооборота с целью устранения вышеперечисленных недостатков.
Параметры документооборота в их динамике за ряд лет создают наглядную картину напряженности информационной среды, в которой функционирует фирма. В ряду наиболее актуальных характеристик документооборота назовем его скорость и объем. Скорость документооборота можно оценить, ориентируясь на средний срок прохождения документом всех стадий оборота - от момента создания до момента передачи на постоянное хранение. Сведения об этих сроках можно почерпнуть из графика документооборота, который должен быть утвержден и выполняться в каждой организации независимо от формы собственности. В консалтинговом объединении “Превентива” график документооборота отсутствует. Это также является одним из недостатков. По причине этого сложно узнать среднюю скорость документооборота, которая может быть рассчитана методом простой средней - путем суммирования всех индивидуальных сроков прохождения документов и деления этой суммы на общее число названий документов. Также не может быть рассчитано ускорение документооборота от одного отчетного периода к другому. При этом автоматизация документооборота дает в этой области немедленный и очень существенный позитивный эффект (рис. 6).
Рисунок 6 – Схематическое изображение документооборота
Прием и регистрация документов.
На предприятии различают три основных потока документации:
входящие документы, поступающие из других организаций;
исходящие документы, отправляемые в другие организации;
внутренние документы, создаваемые на предприятии и используемые работниками предприятия в управленческом процессе.
Все документы, поступающие на предприятие проходят: первичную обработку, предварительное рассмотрение, регистрацию, рассмотрение руководством, передачу на исполнение.
Служба документационного обеспечения управления, которая может быть представлена на предприятии, как самостоятельным структурным подразделением, так и отдельным сотрудником, должна принимать к обработке только правильно оформленные документы, имеющие юридическую силу и присланные в полном комплекте (при наличии приложения). В противном случае присланные документы возвращаются автору с соответствующей сопроводительной запиской, где объясняется причина возврата.
В документах сосредоточено более 80% информационных ресурсов предприятий, а документооборот является ключевой технологией управления: управленческие решения оформляются, доводятся до исполнителей, а затем контролируются в форме документов.
Существует необходимость во внедрении системы электронного документооборота. Для этого необходимо разработать следующие задачи:
Создание единого информационного пространства, связывающего всех работников организации, объединенных общими деловыми процессами;
Единое методологическое управление документами на уровне компании с применением унифицированных средств и технологий;
Повышение эффективности управления с помощью комплексной автоматизации процессов подготовки и принятия управленческих решений, совершенствования организации делопроизводства на основе современных информационных технологий, создания системной основы для постепенного перехода к безбумажным технологиям работы с документами;
Регламентация документационных процессов;
Упорядочивание документооборота;
Обеспечение комплексного контроля исполнения документов;
Повышение оперативности и качества работы с документами за счет перевода документов в электронную форму;
Соблюдение единого стандарта работы с электронными документами, обеспечивающего защищенность, управляемость и доступность документов;
Обеспечение конфиденциальности за счет распределения прав доступа к документам, размещенным в централизованном хранилище;
Снижение риска потерь документов.
В рамках подготовки к проекту внедрению системы электронного документооборота потребуется:
Проведение анализа процедур документооборота в Компании и их усовершенствование в части более четкого распределения функций и обязанностей;
Формализация процедур документооборота с передачей управляющих и контрольных функций ответственному лицу (в части документов корпоративного уровня);
Формализация прохождения основных типов документов с описанием их жизненного цикла, определением точек входа, выхода и промежуточных состояний;
Принятие комплекса организационных мер по упорядочиванию движения документов в пределах Компании;
Разработка или доработка положений и инструкций по документообороту в Компании.
6. УЛУЧШЕНИЕ КАЧЕСТВА КОНСАЛТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Существует множество различных путей разделения процесса консультирования на основные фазы или этапы. Модель Колб - Фромана включает в себя семь фаз. М. Кубр считает целесообразным использовать пятифазную модель . Существуют и многоуровневые модели .
Однако ни в одной модели не учитывается спиралевидность консалтингового процесса. Послепроектная стадия, где анализируются происшедшие в результате проекта изменения в организации клиента и предлагается поиск идей для новых проектов с тем же или иным клиентом, но эта стадия не отражает спиралевидность формы и цель такой модели. Это подтверждает целесообразность разработки новой модели консалтинговой деятельности, которая бы отражала не только очередность этапов консультирования, но и направлена была бы на дальнейшее улучшение качества оказываемых консалтинговых услуг .
Согласно стандарту ISO 9004:2000 : "Любая деятельность, которая получает что-то "на входе" и превращает это в нечто "на выходе", может быть рассмотрена как процесс". Следовательно, консалтинговая деятельность соответствует данному определению. Для консалтинговой фирмы "выход" одного процесса будет непосредственно формировать "вход" для следующего процесса. Консалтинговая фирма должна систематически выявлять и управлять процессами, реализуемыми внутри организации. Взаимосвязь между такими процессами называется "процессный подход".
В ISO 9004-2:1994 были разработаны основные указания по управлению качеством услуг. Однако предложенная там петля качества не отражает специфику консалтинговых услуг, а только усложняет процесс управления качеством таких услуг. Хотя в новых стандартах ISO серии 9000:2000 не представлена петля качества как таковая, предлагается спираль улучшения качества консалтинговой услуги (рис.7) как основу для применения новых стандартов в консалтинговой деятельности. Такая спираль является петлей качества консалтинговой услуги, отражающая цикл непрерывного улучшения и представляет собой научную новизну и практическую ценность. Суть такой модели заключается в том, что она прежде всего направлена на улучшение качества консалтинговой услуги. Первым же критерием качества консалтинговых услуг - является удовлетворение клиента. Следовательно, целью предлагаемой модели является удовлетворенность клиента. Высшей же степенью удовлетворенности клиента является продолжение "клиент-консультантских" отношений и заключение следующих договоров на предоставление консалтинговых услуг.
Петля качества консалтинговой услуги отражает также стадии жизненного цикла конкретной услуги. Такая модель является универсальной для всех видов консалтинговых услуг, а также применима как для внешнего консалтинга, так и для внутреннего консалтинга на промышленных предприятиях.
Приведенная модель отражает цикл улучшения качества как всей консалтинговой услуги, так и каждого ее отдельного элемента. Согласно ISO 9000:2000 цикл процесса улучшения может включать:
определение, измерение и анализ текущей ситуации;
установление целей для улучшения;
поиск возможных решений;
оценку этих решений;
внедрение выбранных решений;
измерение, верификацию и анализ внедрения;
оформление изменений (рис. 7).
Рис. 7 - Концептуальная модель консалтинговой услуги - Петля качества
Выполнение консалтинговой услуги - консалтинговый процесс - начинается с "клиент-консультантских" взаимоотношений, которые в свою очередь начинаются с диагностики проблемы. Успешным результатом таких отношений является удовлетворение потребностей клиента, а именно, дальнейшее разрешение проблемы. Успех зависит от способности консультанта создать обоюдовыгодные отношения, которые базируются на необходимости, понимании и доверии. Успех взаимоотношений зависит от степени участия клиента и качества предоставленной клиентом информации. Успешные "клиент-консультантские" взаимоотношения продолжаются после первого соглашения.
Значимой причиной применения консультирования является ожидаемый положительный экономический эффект. Он может быть немедленным, отложенным, полученным за счет дополнительных поступлений или за счет экономии. Сегодняшнего потребителя не устраивают только качественные характеристики ожидаемого эффекта или приведение примеров успешного выполнения аналогичного проекта. Клиенту нужен обоснованный количественный экономический эффект.
Для комплексного анализа эффективности консалтинговой деятельности используются статистические методы повышения качества, проводится анализ с двух сторон: со стороны клиента и со стороны консультанта для дальнейшего получения комплексной оценки. Согласно ISO 9000:2000 статистические методы применяются для лучшего понимания изменений в процессах и в их результатах. Использование этих методов помогает решить технические проблемы. Эти методы могут также способствовать лучшему использованию имеющихся данных для дальнейшего принятия решений.
При анализе эффективности консалтинговой деятельности используются следующие статистические методы:
1. Причинно-следственная диаграмма, которая устанавливает и отображает связи между следствием - эффективностью и ее потенциальными причинами. С помощью цепочки причин и следствий можно определить структуру и характер многофакторных отношений между эффективностью консалтинговой деятельности и влияющих на нее факторов.
2. Диаграмма Парето, которая позволяет расположить выявленные выше причины расположить в определенном порядке: от наиболее часто встречающихся до наименее часто встречающихся. Диаграмма Парето показывает относительный вклад каждой причины в общий результат - эффективность. Отделив наиболее существенные причины от несущественных, можно добиться наибольшей эффективности консалтинговой деятельности.
3. Диаграмма разброса, применяемая для исследования зависимости между эффективностью консалтинговой деятельности и влияющим на нее фактором.
4. Множественный корреляционно-регрессионный анализ для выявления модели комплексного влияния количественных факторов на эффективность консалтингового проекта.
5. Z-образный график, который позволяет оценить общую тенденцию изменения экономических показателей консалтинговой фирмы. Такой график позволяет оценить экономический количественный эффект консалтингового проекта. Исследуемый экономический показатель (общий доход, затраты, себестоимость) зависит от цели и задач конкретного консалтингового проекта.
6. Контрольная карта, которая позволяет оценить изменения исследуемого экономического показателя за определенный период. Контрольная карта также позволяет выявить случайные причины, влияющие на экономический показатель или на эффективность консалтинговой деятельности в целом.
7. Гистограмма, используемая для выявления характера распределения случайных величин контрольной карты и для дальнейшего принятия решения о точках приложения усилий.
С помощью вышеперечисленных методов можно не только проанализировать и определить эффективность консалтингового проекта, но и повлиять на улучшение качества консалтингового проекта и повышение его эффективности.
При расчете эффективности консалтингового проекта Е следует учитывать не только величину уменьшения затрат З (или прирост прибыли), но и характер их изменения и процент значений, которые находятся в регулируемых пределах. Этот процент Р определяется после построения контрольных карт и гистограммы распределения процесса. Тогда формула эффективности консалтинговой деятельности будут иметь следующий вид:
(1)
где z- стандартизованная величина, которую находят таким способом:
(2)
где Т - граница регулирования контрольной карты (или определенная клиентом величина), s - стандартное отклонение, рассчитанное для таблиц частот гистограммы.
Такой способ определения эффективности консалтингового проекта представляет собой объективную оценку, не использует коэффициентов, определяемых экспертным путем. Анализ эффективности консалтингового процесса следует проводить не только при его завершении, но и в течение проекта и даже на этапе планирования консалтингового проекта.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Специфика консалтинговой компании проявляется в том, что для фирмы характерно особое устройство иерархической системы - особенностью данной иерархии является то, что чем выше позиция, тем выше уровень профессиональных знаний и навыков (в обычной компании данная ситуация необязательна - менеджер может не быть специалистом, оставаясь управленцем общего профиля). Следствием такого положения является дополнительная сцепленность системы стимулирования именно с образовательными, интеллектуальными, квалификационными характеристиками сотрудников, тогда как характеристики, отражающие многие иные качества, отходят на задний план.
Весьма значимым моментом является также и общее крайне высокая процентная доля специалистов среди персонала консалтинговой компании - как показывает практика крупнейших консалтинговых компаний, идеальное соотношение специалистов и персонала, обеспечивающего бизнес–процессы, в среднем пять к одному. Это обусловлено тем, что именно при таком количестве вспомогательного персонала происходит оптимальная, экономически целесообразная загрузка специалистов.
В целом, можно заключить, что специфические условия консалтинговой деятельности диктуют следующие особенности, оказывающие затем влияние на систему управления персоналом:
образовательный, интеллектуальный, квалификационный уровень персонала значительно выше среднего по сфере услуг;
эффективная и долговременная консалтинговая деятельность на рынке возможна лишь при условии оптимального использования интеллектуального, творческого, образовательного потенциала каждого специалиста-сотрудника;
введение электронного документооборота поможет избавить сотрудников фирмы от «бумажной волокиты».
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Colb D.A., Frohman A.L. "An organisation development approach to consulting" in Sloan Management Review, Vol.12, No.1, Fall 1970.
2. Управленческое консультирование. /Под ред. М. Кубра. В 2т. - М.: Интерэксперт, 1992. - Т.1. 319 с.
3. Макхэм К. Управленческий консалтинг. - М.: Дело и сервис, 1999. - 288с.
4. Посадский А.П. Основы консалтинга. - М.: ГУ ВШЭ, 1999. - 240c.
5. ISO 9004:2000 Системы менеджмента качества. Требования.
6. ДСТУ ISO 9004-2-96 Управление качеством и элементы качества. Часть 2. Указания по услугам.
7. ISO 9000:2000 Системы менеджмента качества. Основы и словарь.
Консалтинг (англ. consulting - консультирование) - вид профессиональных услуг (как правило, платных), предоставляемых корпоративным клиентам, заинтересованным в оптимизации своего бизнеса.
В общем случае консалтинговая деятельность включает анализ существующих бизнес-процессов клиента, обоснование перспектив развития и использования научно-технических, организационных и экономических инноваций с учетом предметной области и особенностей бизнеса клиента.
Личностный консалтинг- новое направление консалтинга, связанное с индивидуальным консультированием по проблемам взаимоотношений между людьми, организации индивидуального ритма и темпа жизни.
В отличие от психологических консультаций, направленных на решение психологических проблем личности, ставит своей целью создание стратегий личностного развития, отстройки сознания, формирования системы отношений.
Виды консалтинговых услуг
Круг проблем, решаемых консалтингом, весьма широк, кроме того, специализация компаний, предоставляющих консалтинговые услуги, может быть различной: от узкой, ограничивающейся каким-либо одним направлением консалтинговых услуг (например, стратегия, экология, организация труда, инвестиции, кадровая политика, финансы, налоги или ИТ), до самой широкой, охватывающей полный спектр услуг в этой области. Соответственно, каждый поставщик консалтинговых услуг вкладывает в понятие консалтинга собственный смысл.
Консалтинг решает вопросы управленческой, экономической, финансовой, инвестиционной деятельности организаций, стратегического планирования, оптимизации общего функционирования компании, ведения бизнеса, исследования и прогнозирования рынков сбыта, движения цен и т. д. Иными словами, консалтинг - это любая помощь в решении той или иной проблемы, оказываемая внешними консультантами.
Основная цель консалтинга заключается в улучшении качества руководства, повышении эффективности деятельности компании в целом и увеличении индивидуальной производительности труда каждого работника.
В последнее время, наиболее востребованной услугой консалтинговых компаний является построение систем управления в организациях.
- SDM group
- McKinsey and Company
- Boston Consulting Group
- Bain and Company
- Booz Allen Hamilton
- Monitor Group
- Mercer LLC
- Deloitte
- Oliver Wyman
- PricewaterhouseCoopers
- L.E.K. Consulting
- Ernst & Young
- A.T. Kearney
- IBM Global Business Services
- Accenture
- The Parthenon Group
Структура консалтинговой компании
Старший партнёр
- владелец бизнеса, имеет процент с прибыли компании, заведует организационными вопросами компании и общается с наиболее ценными клиентами.
Партнёр
- может иметь процент с прибыли компании, но чаще получает процент с прибыли только своих проектов, отвечает за организационные вопросы и кадровую политику некоторой части компании (отдел, департамент), в основном занимается поиском клиентов.
Менеджер проекта.
У менеджера проекта большая фиксированная зарплата и процент с прибыли проекта. Он руководит одним или несколькими проектами, совместно с партнёром и определяет состав команды на каждый проект. Также он представляет результаты работы клиенту, общается с клиентом в процессе постановки задачи.
Старший консультант.
Оплата = фиксированная оплата + бонус. Старший консультант выполняет роль Field Manager (менеджера в поле), то есть руководит командой в процессе ежедневной работы, общается с клиентом во время получения от клиента необходимой рабочей информации и в процессе согласования результатов работы.
Аналитик
. Фиксированная оплата. Аналитик выполняет основную аналитическую работу в проекте.
Консультант
. Оплата = фиксированная оплата + бонус, выполняет всю черновую работу.
Loading...