Эта статья для тех, кто уже твердо решил, что в его компании необходимы перемены, но плохо себе представляет: с чего начать и как будет выглядеть этот процесс.

Любое внедрение изменений — это последовательное проведение мероприятия или выполнение действий. Внедрение бережливого производства — это комплекс мероприятий направленных, прежде всего, на изменение мышления сотрудников компании. И мероприятия эти необходимо начинать с вовлечения топ-менеджеров, последовательно, спускаясь все ниже по иерархической ступени и вовлекая все уровни в компании. А для того, чтобы уровень вовлеченности в процесс изменений не снижался, мероприятия необходимо проводить регулярно.

Все мероприятия между собой логически связаны и вытекают один из другого, начиная с миссии предприятия. Что каждое из этих мероприятий дает организации и почему они важны, а также как их проводить, мы расскажем более подробно ниже.

Миссия организации

Для начала у вашей компании обязательно должна быть миссия. Миссия для организации — это единая философия и долгосрочная цель — направление движения. А также — это то, что объединяет учредителей (акционеров), клиентов и персонал для достижения общей цели.

Миссия компании разрабатывается владельцами и топ-менеджерами. Именно они определяют основную идею бизнеса и важность ее для клиента.

Стратегия компании

Для разработки стратегически значимых решений компании проводится . Участниками являются топ-менеджеры и ключевые руководители.

Цели стратегической сессии:

• Определение стратегических целей в 3-5 летней перспективе;
• Поиск и проработка решений для их реализации (в том числе одним из решений может быть — внедрение бережливого производства );
• Обеспечение единого видения относительно ситуации, принимаемых решений, планов;
• Углубление представлений и понимания в каком-либо вопросе или изменение отношения к какой-либо теме.

Также на стратегической сессии обязательно определяются метрики, по которым будет измеряться успех реализации выработанной стратегии. Пересмотр и корректировку стратегии желательно проводить ежегодно, в первую очередь, в связи с тем, что рыночная ситуация меняется в нашей стране порой очень резко, а также за год на рынке могут появиться новые технологии, о которых год назад и мечтать никто не мог.

Разница между миссией и стратегией проста: миссия определяет — кто мы такие и что делаем для клиента, а стратегия — как именно мы это собираемся делать в ближайшие несколько лет.

Вне зависимости от того собираетесь ли вы внедрять бережливое производство или нет, крупная вы компания или микро- предприятие, миссия и стратегия необходимы каждой — это фундамент вашего бизнеса!

Анализ основных бизнес-процессов, на которых компания зарабатывает

(АНАЛИЗ ПОТОКА СОЗДАНИЯ ЦЕННОСТЕЙ КОМПАНИИ)

После того как определены общие направления движения компании, ключевым руководителям предприятия необходимо, в соответствии с , понять какие реально необходимые ценности и продукты компания дает клиентам и на чем собственно зарабатывает свои доходы.

В зависимости от размеров предприятия ценность может быть одна или их может быть несколько (см. пример ниже).

В ходе мероприятия выстраивается поток создания ценностей — определяются основные бизнес-процессы компании, составляющие продуктовые линейки . Далее необходимо произвести приоритизацию этих продуктовых линеек и определить степень влияния их на бизнес не только с учетом доходов, но и с учетом трудовых ресурсов, расходов, инвестиций и т.п.

Целью анализа потока создания ценностей компании является — создание общей визуальной картины — описание схем взаимодействия (коммуникационные, функциональные, денежные, материальные и т.д.), где бизнес-процессы выстроены логично и понятно, таким образом, чтобы дополнять и помогать друг другу, чтобы между ними не было конфликта интересов.

Для каждой продуктовой линейки определяется владелец — топ-менеджер отвечающий за нее, который разрабатывает идеальное и будущее состояние для своей линейки в привязке к другим линейкам. С учетом которых, формируется ежегодный план мероприятий по внедрению изменений компании в целом.

Например, компания занимается ремонтом грузовых машин. Также компания для удобства своих клиентов имеет гостиницу, парковку, магазин автозапчастей и автомойку. Получается, что у компании 5 основных продуктовых линеек (бизнес-процессов), каждую из которых можно и нужно улучшать.

Анализ каждой продуктовой линейки компании (бизнес-процесса)

(АНАЛИЗ ПОТОКА СОЗДАНИЯ ЦЕННОСТИ)

Создав общую будущую бизнес картину предприятия, и определив основные мероприятия по улучшению необходимо приступать к поиску проблем и внутри каждой продуктовой линейки — проводить анализ потока создания ценности.

Как правило, результатом данного мероприятия становиться разработка пошагового плана действий по улучшению продуктовой линейки.

Например, в компании по ремонту грузовых машин определили, что для повышения прибыли компании поставка автозапчастей для ремонтных работ должна осуществляться быстрее. Поставками автозапчастей занимается магазин компании. Соответственно, группа по оптимизации продуктовой линейки “магазин” будет на мероприятии по анализу потока создания ценности искать возможности для решения поставленной цели.

В данном мероприятии обязательно должен принимать участие владелец продуктовой линейки, непосредственные участники бизнес-процесса, клиенты и представители смежных подразделений.

Внедрение выработанных решений по оптимизации

Данные мероприятия проводятся с целью реализации выработанных решений на мероприятии по анализу потока создания ценности (продуктовой линейки).

Например, для улучшения процесса предоставления ремонтных услуг группа определила, что необходимо:

• провести 5S во всех помещениях ремонтной мастерской
• разработать для всех сотрудников и используемого оборудования
• организовать работу по потоку
• изменить систему мотивации и т.д.

Внедрение выработанных решений необходимо производить обязательно с участием: владельца продуктовой линейки , участников процесса, представителей смежных бизнес-процессов компании.

В заключение хотелось бы добавить следующее:

• компании, на любом уровне, будь то создание миссии или внедрение уже выработанных решений, не должна быть более 10-12 человек .

• Между группами обязательно должна быть преемственность. То есть каждое следующее мероприятие обязательно должно включать в себя минимум 2 человека из предыдущего.

• Лидер продуктовой линейки и руководитель группы должны поддерживать происходящие в компании изменения.

• 100 % участников групп должны быть обучены .

Если после прочтения статьи у Вас остались какие-то вопросы пишите нам в комментариях к статье, будем рады на них ответить.

Концепция бережливого мышления и производства - это одно из модных направлений развития менеджмента, которое явилось еще одним каналом проникновения западных консультантов на российский рынок. Системное изложение этой концепции в русском переводе книги Вумека и Джонса «Бережливое производство» появилось на российских книжных прилавках только в 2004 году. Однако говорить, что эта концепция впервые пришла в Россию лишь тогда, было бы абсолютно неверно.

Все дело в том, что эта концепция, как и множество других, наводнивших наш бизнес идей, таких, как «шесть сигм», «пять С», TQM (всеобщая система управления качеством), TPM (всеобщая система обеспечения деятельности производства), JIT (точно в срок), КАНБАН и других подобных, являются компонентами огромной цельной системы японского менеджмента Кайдзен (постоянные улучшения), основанной на идеях Деминга, Джурана, Фейгенбаума и их японских коллег Исикавы, Тагути и Сингу. Внимательное изучение других концепций, выдаваемых за новое последнее слово в построении эффективного менеджмента, изложенных во многих книгах, заполнивших отечественные прилавки, таких, как BSC (система сбалансированных показателей), ABC (учет, основанный на процессном подходе), BPR (реинжиниринг бизнес-процессов), Agile Manufacturing System (быстрореагирующая система производства), Synchronous Manufacturing System (система синхронного производства), оказываются менее эффективным воплощением тех же идей. То есть это всего лишь системы, облегчающие переход от централизованного жесткого управления бизнесом к бизнесу, основанному на вовлечении работников и превалировании горизонтальных подходов к управлению над вертикальными. С этой точки зрения и различные классические варианты MRP и ERP также обеспечивают поддержку уходящим в прошлое неэффективным концепциям бизнеса. На смену им приходят различные варианты представления Кайдзен, одним из важнейших компонентов которого является Lean Production.

Суть системы бережливого производства

В основе концепции лежит оптимизация процессов путем их ранжирования по признакам, определяемым понятиями Муда . Под этими понятиями подразумеваются процессы, которые не приносят добавленной ценности потребителям, или уменьшают ее. Выделяют до семи видов таких процессов, хотя никто не ограничивает фантазию по поводу умножения их номенклатуры:

1. Процессы, ведущие к перепроизводству.
2. Процессы ожидания.
3. Процессы лишней транспортировки.
4. Процессы излишней обработки.
5. Процессы, приводящие к избытку запасов.
6. Процессы, содержащие лишние движения.
7. Процессы, создающие дефекты.

Восьмая группа процессов связана с потерями, обусловленными игнорированием человеческого фактора. Последовательное или взрывное уменьшение таких процессов позволяет приблизить время и уровень издержек к минимуму, определяемому только временем передела.

Варианты реализации

Реализация концепции возможна в двух вариантах: либо для получения разового результата, либо для создания постоянно улучшающегося бизнеса. В первом случае набор разовых мероприятий напоминает то, что делается при реинжиниринге бизнес-процессов в соответствии с методологией Хаммера. Во втором случае создание бережливого производства фактически означает освоение почти всех элементов Кайдзен.

Такое освоение реализуется несколькими последовательными и параллельными шагами.

Описание последовательности шагов реализации

Все начинается с наведения порядка и наглядной демонстрации неудобств, вызванных большими запасами. Для этого необходимо внедрить концепцию 5С (S), чтобы каждый работающий смог понять и прочувствовать необходимость самоорганизации и исключения превышения некоторого разумного минимума.

Параллельно необходимо провести огромную работу по делегированию полномочий и доведению стратегических целей от высшего уровня вплоть до рабочих, в соответствии с их квалификациями и способностями. Эта работа сочетается с постановкой маркетинга и выстраиванием цепочек внутренних потребителей и поставщиков, ориентированных на потребителей.

Цепочки внутренних потребителей и поставщиков необходимо превратить в последовательности процессов. Это даст возможность сформировать потоки создания ценностей, как для внутренних, так и для внешних потребителей. Эти потоки нужно распространить на поставщиков, что позволит минимизировать дискретности и разовые объемы поставок с максимальным приближением их к реальным потребностям процессов. Фактически речь идет о подготовке к внедрению бережливого производства по всем предприятиям и сетям поставщиков. Превращение сетей поставок в потоки означает также непрерывность движения перерабатываемых в процессах ресурсов в ритме, задаваемом потребителями (еще одна модная концепция - Supply Chain Management) по принципу вытягивания. Таким образом, автоматически получается система «точно в срок». Все это приводит к созданию тотальной системы вовлечения работников в процессы создания ценностей в соответствии с целями предприятия.

Следующие шаги по созданию бережливого производства осуществляются уже фактически с помощью и на основе тотальных инициатив по повышению качества и уменьшению издержек. Искусное направление этих инициатив в сторону поддержания непрерывного движения потока с помощью инфраструктуры (оборудования и оптимально планируемых помещений) приводит нас к технологии TPM (Total Productive Maintenance).

Такая последовательность действий ведет к тому, что на предприятии начинает работать система тотального обеспечения качества и уменьшения издержек. Рабочие, инженеры и менеджеры, направляя свои усилия на устранение причин несоответствий и лишних и вредных издержек, в рамках периодических мероприятий по прорывным улучшениям способны совместными усилиями создать бережливое производство, как высшую форму эффективного бизнеса. Естественно, все вышесказанное касается не только производственных, но и других процессов на предприятии.

Особенности информационного обеспечения в бережливом производстве

В бережливом производстве особое значение имеет информационное обеспечение, которое также принимает характер универсального средства, поддерживающего непрерывность потоков и их эффективность. Однако растут требования и к эффективности самого информационного обеспечения. Поэтому обязательно наличие в системе четкого управленческого учета, обеспечивающего пользователей только релевантной информацией, которая всегда достоверна, своевременна и объективна. Кроме того, информация должна быть представлена в форме, понятной ее потребителю, в виде, позволяющем очень быстро принять правильное решение.

Поэтому для работающих очень важно соблюдение принципа визуальной информированности о состоянии дел в ближайших точках потоков. Информация должна отображаться в виде, доступном для наблюдения практически всем работающим в пределах данной актуальной части потоков. Таким образом, наличие центрального плана актуально только в маркетинге и в финансовой структуре, ибо все остальные участники потока работают на основе визуализации, и для них важнее ситуационная информация о движении потоков, чем откорректированный централизованный план.

Все вышесказанное позволяет значительно снизить сложность и стоимость MRP и ERP-систем, одновременно значительно повысив их эффективность.

Таким образом, проведение последовательных работ по внедрению полноценной системы менеджмента, основанной на концепциях Кайдзен и направленных на создание бережливого производства, позволяет предприятиям, уже внедрившим MRP и ERP-системы, использовать их на более высоком уровне эффективности. Предприятиям, собирающимся внедрять MRP и ERP-системы, можно посоветовать вначале оптимизировать свои процессы и организацию бизнеса в соответствии с Кайдзен и требованиями бережливого производства.

Несколько слов необходимо сказать и о связи бережливого производства и стандартов ИСО серии 9000.

Бережливое производство и ИСО 9000

В стандартах ИСО серии 9000 изложены очень правильные идеи. Более того, восемь принципов системы менеджмента качества полностью согласуются с основными положениями Кайдзен, а, следовательно, и бережливого производства. Однако требования, правильно написанные руководителями в виде документированных процедур, вовсе не гарантируют их правильной интерпретации и тщательного исполнения. Поэтому недооценка человеческого фактора предприятиями, внедряющими требования ИСО 9000, не позволит им даже приблизиться к тому уровню эффективности, который гарантирует полное внедрение бережливого производства в составе Кайдзен.

Как подтверждает практика, предприятия, внедрившие бережливое производство, не только используют ИТ-системы со 100% эффективностью, но еще и вовлекают их в сферу постоянного улучшения. В то же время, общепризнанным является факт, когда система менеджмента качества и ERP-система существуют параллельно, не только не затрагивая друг друга, но и не особо подозревая о взаимном наличии.

ERP-системы в контуре Кайдзен

Формирование концепции бережливого производства в начале 90-х годов нашло свое отражение и в эволюции ERP-систем. Само определение ERP-системы (а их существует множество) за прошедшее десятилетие постоянно менялось. «Учетно-ориентированная информационная система для идентификации и планирования всех ресурсов организации, позволяющая регистрировать, выполнять и отгружать заказы клиентов...» — одно из определений начала 90-х. Сравним с более поздним: «Метод для эффективного планирования и управления всех ресурсов, необходимых для принятия, исполнения, отгрузки и учета заказов клиентов в производственных, логистических и сервисных организациях» (словарь APICS, 10-е издание). Производители ERP-систем старались максимально отразить перемены в управленческих подходах, расширяя стандартную функциональность и дополняя системы новыми бизнес-процессами. Однако бережливое производство — это, скорее, философия бизнеса, нежели набор формализованных приемов и техник. На этом фоне в ИТ-периодике появилась масса статей о том, что ERP отмирают и у них нет будущего. «Некоторые знатоки высказывали мнение о том, что {концепция} ERP умерла и ее заменит стратегия бережливого производства. Это равносильно высказыванию о том, что кузов машины будет заменен новым двигателем. ERP — это основа современного предприятия. Бережливое производство — это философия управления, включающая в себя инструментарий, позволяющий управлять бизнесом быстрее, дешевле и эффективней. Эти концепции не взаимоисключающие, но бережливое ERP обязано отличаться от традиционного подхода» (George Miller, Lean and ERP: Can they Co-Exist? 2002).

Ниже мы рассмотрим те новые функциональные возможности, которые появились в ERP-системах в последние 10 лет. Надо сказать, что перейти к бережливому производству без предварительного внедрения ERP (читай: упорядочения производственных процессов) фактически невозможно. Заложенная в ERP методология позаказного управления необходима для достижения прозрачности информационных потоков, которая является необходимым условием реализации концепции Lean. Этот тезис особенно актуален для российской промышленности. Преобладающие на сегодняшний день подходы к планированию и управлению берут начало в советской эпохе и плановой экономике и фактически сводятся к работе «на склад». Такой подход весьма затратен и негибок. В итоге это выражается в высокой себестоимости конечной продукции.

Попробуем более формально выделить различия между подходом ERP и подходом Lean. Мы увидим, что хотя акценты и различны, обе методики могут сочетаться друг с другом. Хочется подчеркнуть, что изложенное ниже — суть подходы, а не результаты конкретных внедрений.

• Философия Lean делает акцент на постоянном улучшении производственного процесса
• ERP делает акцент на планировании
• ERP порождает множество транзакций (учетных событий) не создающих добавленной стоимости
• ERP требует от компаний отслеживать любую активность и любые материальные запасы в организации.
• Все это противоположно Lean подходу
• Lean метод пытается ускорить и сгладить производственный процесс, стараясь при этом добавить максимум ценности для конечных пользователей.

Как видно, подходы Lean являются достаточно обобщенными в отличие от ERP-методик, доведенных в некоторых случаях до математических алгоритмов. Как следствие, поддержка функциональности бережливого производства в ERP системах различается от производителя к производителю, несмотря на схожесть внешних заголовков. Это определяется культурой страны-производителя и общей парадигмой развития бизнеса в этой стране. Так, понимание, интерпретация и, в итоге, реализация Lean в Америке отлична от реализации Lean в Европе. И там и там есть общие места, но есть и существенные различия.

Концепция бережливого производства родилась на европейском континенте и представляла собой синтез и обобщение ряда передовых управленческих практик различных стран. Не следует видеть в ней лишь японскую или шведскую модель, хотя многие идеи этой концепции впервые появились и в дальнейшем развивались на японских предприятиях. Менеджеры на обоих континентах ссылаются на феномен Тойоты и принципы КАНБАН, однако акценты в предлагаемых решениях различаются. Также они разнятся в поддержке этих процессов с помощью ERP-систем.

Несколько слов о различиях между европейским и американским подходом к реализации бережливого производства. В США понятие «бережливое производство» интерпретируется с несколько другими акцентами, нежели, чем в Европе.

Подход США — возможность набора рабочей силы невысокой квалификации, их скорейшая подготовка, возможность быстрой подготовки кадров с темпом, сообразным темпу роста производства. Легко уволить с работы, легко и набрать новый персонал. Проекция на ERP — детальные, жесткие, «разжеванные» интерфейсы, где приоритет отдан американским реалиям.

В Европе акцент в реструктуризации во многом делался (и делается) на мотивацию персонала, в том числе на его участие в создании оптимальных форм труда. Lean в Европе — это гораздо больший упор на мотивационной составляющей.

В США акценты пришлось расставить по другому. Первым припятствием явились индивидуализм и независимость, характерные для американской культуры, плюс традиционно узкая специализация работников, не позволявшая во всей широте применить европейские подходы. Многое, что касается мотивации персонала, вовлечения его в управленческие процессы и т. п. было упрощено, изменено или вовсе отброшено.

В задачах взаимодействия и кооперации со смежниками, поставщиками и клиентами немедленно возникло следующее ограничение: «капитализм ограничивает желание делиться информацией...» Следовательно: «форма и содержание информации должны стать таковыми, чтобы перестать быть чьим-то know how». Вывод: они должны быть стандартизованы!

На этих предпосылках впоследствии во многом выросла функциональность современных SCM-систем и, если взглянуть на рынок программного обеспечения, где доминируют американские разработки, то, как правило, именно поставщики SCM-решений обещают вам счастье бережливого производства. Европейский подход с акцентом на человеческий фактор в американском варианте был заменен акцентом на логистику как основной резерв повышения эффективности. Это не означает, что американский подход игнорировал все остальные принципы Кайдзен. Все эти принципы активно осваиваются как в Европе, так и в США.

Простую формализованную модель в виде ряда несложных шагов гораздо легче усвоить, перенять и использовать. Этим во многом объясняется привлекательность американских подходов. Для их реализации не нужно рождаться немцем, англичанином или французом.

Так во многих российских фирмах, стремящихся развиваться и следовать современным тенденциям в развитии корпоративной культуры, превалирует американский стиль. Особенно это касается мотивации персонала, различных тренингов, выделению лидеров и различных форм поощрения. Европейские подходы, как правило, не столь формализованные, используют реже. Во многом это объясняется тем фактом, что американские методики, порой простые и неизощренные, легче реализовывать именно в силу этой самой простоты. За простотой скрывается американская четкая формализованная пошаговая детализация (бизнес-процесса), позволяющая применять методику в различных странах и компаниях с разнообразной корпоративной культурой. В качестве примера можно привести организацию обслуживания и подготовку персонала в сети ресторанов McDonalds.

КАНБАН как реализация Lean принципов

Подход КАНБАН был предложен компанией Тойота задолго до появления принципа Lean и до появления MRP-систем. Встраивание функциональности КАНБАН в ERP-системы началось только в 90-х годах. КАНБАН — это своего рода «сигнальное» управление производством, когда между подразделениями, цехами и производственными площадками происходит оперативное взаимодействие: подразделения более поздних этапов производственного цикла сообщают предшествующим о грядущей необходимости получения полуфабрикатов/комплектующих и т. п. Такой подход позволяет, в частности, сократить избыточные страховые запасы, неизбежно возникающие при классическом MRP планировании, а также сократить время пролеживания. Потери на ожидание внутри производственного цикла, равно как и объемы страховых запасов в отдельных случаях могут увеличивать себестоимость готовой продукции до 50%. И это — данные западных компаний. Именно эти издержки и пытается снизить подход КАНБАН.

КАНБАН позволяет оптимизировать цепочку планирования производственных активностей, начиная от прогноза спроса, планирования производственных заданий и балансировки/распределения этих заданий по производственным мощностям с оптимизацией их загрузки. Под оптимизацией понимается «не делать ничего лишнего, не делать раньше времени, сообщать о возникающей потребности только тогда, когда это реально необходимо».

Попытаемся выделить те принципы в подходе «бережливое производство», которые могут быть поддержаны формализованной компьютерной программой. К ним относятся, в первую очередь а) поточная организация и б) «вытягивающий» подход.

Поточная организация: вместо движения продукции и полуфабрикатов от одного рабочего центра к другому в виде больших партий производство организовано в виде непрерывного потока по рабочим центрам от сырья до готовой продукции.

Тянущий подход: вместо работы «на склад» клиентские заказы «вытягивают» цепочки цех-заказов по всему производственному циклу. Никакие работы на рабочих центрах не выполняются, если они не являются требованиями, исходящими от клиентских заказов.

Принципы бережливого производства плохо применимы при неустойчивом и плохо прогнозируемом спросе. КАНБАН требует достаточно точных прогнозов. В таких случаях ERP-система должна поддерживать смешанный подход.

Сравним классическое позаказное управление (MRP) и поточное.

Позаказное управление (сложное производство)	Поточно организованное управление
Каждый шаг процесса подробно описан в терминах операций и стоимости	Поток заданий регулируется через временные интервалы (такты)
MRP управляет цех-заказами на изготовление полуфабрикатов	КАНБАНЫ (карточки КАНБАН) вытягивают элементы нижнего уровня через весь процесс
MRP управляет приоритетами на цеховом уровне (диспетчерский лист)	Последовательности вытягивающих операций определяют приоритеты на цеховом уровне
Продукция планируется в партиях для минимизации времени настройки и подготовки рабочих центров	Переналадки сокращены, позволяя повторяющееся выполнение операций
Корректирующие воздействия основаны на MRP сообщениях по отклонениям от производственной программы	Поставщики являются частью вытягивающей цепочки
Подробные отчеты о выполненных операциях/работах	Операции и материалы списываются на себестоимость по факту выполнения производственной операции
Предназначено для неустойчивого спроса	Предназначено для устойчивого спроса

Функциональность ERP-систем, поддерживающая методологию бережливого производства

Управление производительностью

Для контроля производительности и эффективности выполняемых работ используются системы сбалансированных показателей (BSC). Корректнее будет сказать, «бережливых» показателей, основанных на BSC подходе. Маркетинговый перегрев темы вокруг BSC и спекуляции на тему существования универсального для всех набора метрик привел к тому, что возникло верование в некое чудесное программное средство, которое уже содержит в себе систему правильных показателей на все случаи производственной жизни. В действительности до известной степени универсальным можно считать лишь более менее стандартизованный интерфейс и ряд принципов работы с ним (drill down и т. п.). Определение же самих показателей (KPI — ключевые показатели эффективности) — самостоятельная и весьма непростая задача. В контексте рассматриваемой методологии можно говорить об определении «бережливых» показателей, которые индивидуальны для каждой организации. BSC используется как некий стандартизованный инструмент и служит начальной точкой на пути к действительно «бережливому» производству, облегчая понимание причин существования узких мест, неэффективных подходов и действий.

Планирование и изготовление

При бережливом подходе продукция не изготавливается на склад. Заказы клиентов инициируют изготовление и протягивают работы через систему. Работы выполняются в том и только в том случае, если они являются звеньями вытягивающей цепочки. Тянущие системы дают большую гибкость в производстве, поскольку позволяют производить продукцию в различных комбинациях. Заказчики знают, что и когда они получат. Это делает спрос более стабильным.

Возможна, однако, масса ситуаций и случаев, в которых применение бережливого подхода не представляется возможным как в силу специфики производства, так и в силу плохой прогнозируемости спроса. По этой причине на отдельных участках производства или для отдельных видов продукции приходится использовать позаказное управление. Современная ERP-система должна допускать применение такого смешанного или гибридного подхода. Это включает в себя фунциональность по прогнозированию и сглаживанию спроса, возможность организации производства по принципу производственных ячеек, поддержку партионного производственного цикла, возможность контроля склада поставщиком, функциональность КАНБАН.

Прогнозирование спроса предполагает возможность создания различных сценариев, в которых, исходя из существующей истории работ с данным заказчиком (группой заказчиков) и моделируя графики доставки, учитывая сезонные факторы, можно создавать различные прогнозы спроса. Эта функциональность особенно важна для организаций, для которых время изготовления превосходит ожидаемое заказчиком время поставки.

Функциональность КАНБАН дает возможность поддерживать упорядоченный управяемый поток работ на тех производственных участках и для тех заказов, для которых это имеет смысл. КАНБАН обладает определенной гибкостью по отношению к спросу, позволяя пересчитывать потребность в сырье и комплектующих при изменении объема заказов, однако это не предполагает внезапность. А в реальной практике многих производств случаи резких, непрогнозирумых скачков спроса не столь уж часты. КАНБАН подход исключает необходимость в планировании загрузки мощностей и диспетчеризации. Фактически, это вариант рассмотрения процедур планирования и управления для оборудования не универсального назначения, таких как для специализированная линия или конвейер.

Склад, управляемый поставщиком, и цепочки поставок и CRM

Про склады снабжения, состояние которых доступно поставщику, он отслеживает их состояние и своевременно пополняет (VMI — vendor managed inventory), написано немало. Еще больше написано про цепочки поставок SCM (и уж совсем много — про CRM). Все это порой преподносится как часть концепции «бережливого» производства. Склад, состояние которого доступно поставщику, т. е. он имеет доступ к системе производителя и сам следит за пополнением запасов, используется при тесной кооперации в сложных производствах и в основном в Европе. Как правило, такие поставщики являются монопольными (вопрос выбора поставщика не стоит), а контракты — долгосрочными. Эффект достигается за счет перекладывания задач логистики на поставщика. Это также позволяет поставщику более гибко планировать производство, отслеживая реальную потребность заказчика, нежели следовать фиксированным условиям договора.

Использование подхода VMI позволяет производителю уменьшить складские запасы (в разы), более оптимально использовать транспорт (маршрут, загрузка автомобиля), сократить ошибки в заказах снабжения. Однако цепочки поставок, равно как и VMI (частный случай SCM), могут привести к конфликтам. Вместо партнерства порой проводится политика «выкручивания рук» поставщику и навязывание своих правил. Это не совсем то, что предполагает Кайдзен. Цепочки поставок хорошо работают в рамках одной организации (холдинга), когда поставщики являются «дочками» корпорации, и очень часто проблемны в остальных случаях. Не случайно эксперты советуют создавать совместные предприятия с существующими поставщиками, для более свободного обмена информацией и повышения управляемости. Также рекомендуется обмениваться лучшими практиками со своими поставщиками, инициировать совместные проекты, группы по обмену опытом и продвижению инноваций... «Можете ли вы представить себе не-японскую компанию, способную реализовать все эти требования?» — задается вопросом один из американских аналитиков и сам же отвечает: — «нет». Не все играют «в одну игру», цели компаний могут не совпадать и часто не совпадают.

Подход Кайдзен при внедрении ERP-систем

Очень часто ERP-системы внедряют при отсутствии внятной, хорошо продуманной и формализованной стратегии улучшения бизнеса, надеясь, что механизмы управления и поддержки принятия решений, имеющиеся в самой системе, заработают сами собой. Увы, этого не происходит.

Подход Кайдзен предлагает формулировки задач и целей на внятном, «человеческом» языке, в отличие от различных BPR «as is — to be» моделей, вносящих стройность и прозрачность, но часто только прикрывающих бессодержательность. Рисование картинок «как есть» «как будет» хорошо только тогда, когда видение «как будет» помещено в рамки целевых функций, осмыслено и детализировано. «Вы каждый день/час сможете получать из системы актуальную картину производства» — обещает консультант-внедренец ERP-системы. И это правда. Однако в реальных проектах очень часто подобная оперативная информация остается невостребованной, не играет роль управленческой и не служит никаким улучшениям на производстве. Сам по себе подробнейший отчет по исполнению производственной программы в цехе Х, выданный компьютерной программой, ничего не улучшит. С отчетом надо работать. Анализировать, принимать решения, что-то менять. Для этого управленцам должны быть не только делегированы соответствующие полномочия, но быть вменены им в обязанность в виде набора процедур и правил. Кайдзен подход делает акцент именно на проработке этих правил в противовес обобщенным требованиям ISO 9000, противоречащим концепции Кайдзен.

А одним из правил Lean по отношению к управленческой отчетности является требование сокращения так называемой стандартной отчетности. Управленцам для эффективного принятия решений нужна такая отчетность, которая указывает на отклонения или сбои в производственном процессе. Не множество таблиц с множеством колонок и данных, анализ которых превращается в самостоятельную задачу, а уже «просеянная» информация, сгруппированная по релевантным критериям.

Разумеется, указанные правила не могут быть единовременно созданы во всей полноте. Поэтому говорят о последовательном улучшении управления, а не разовой процедуре.

В заключение можно сказать, что соединение Lean production и ERP рождает, в первую очередь, высокую операционную эффективность. Появляется возможность не только получить оперативную картину состояния бизнес-процессов в организации, но и заняться улучшением существующего положения дел.

Олег Левяков

ЛИН (от англ. Lean – стройный, постный) производство или логистика «бережливого» производства вызвало колоссальный рост производительности труда и объемов продукции и остается основной системой производства во многих отраслях экономики мира.

Бережливое производство - это американское название Производственной системы Toyota . Создатель бережливого производства Тайити Оно начал первые опыты оптимизации производства еще в 1950-х годах. В те послевоенные времена Япония лежала в руинах и стране нужны были новые автомобили. Но проблема была в том, что спрос был не настолько велик, чтобы оправдать закупку мощной производственной линии, на манер Ford. Нужно было много разных видов автомобилей (легковые, мало- и среднетоннажные грузовики и пр.), но спрос на конкретный вид машины был невелик. Японцам пришлось учиться эффективно работать, создавая множество разных моделей в условиях невысокого спроса на каждую модель. Такую задачу до них не решал никто, так как эффективность понималась исключительно в терминах массового производства.

Бережливое производство предполагает вовлечение в процесс оптимизации бизнеса каждого сотрудника и максимальную ориентацию на потребителя.

Отправная точка бережливого производства - ценность для потребителя. С точки зрения конечного потребителя, продукт (услуга) приобретает действительную ценность только в то время, когда происходит непосредственная обработка, изготовление этих элементов. Cердцем бережливого производства является процесс устранения потерь, которые по-японски называются словом «му́да». Му́да - это одно из японских слов, которое означает потери, отходы, то есть любую деятельность, которая потребляет ресурсы, но не создает ценности. Например, потребителю совершенно не нужно чтобы готовый продукт или его детали лежали на складе. Тем не менее, в традиционной системе управления складские издержки, а также все расходы, связанные с переделками, браком, и другие косвенные издержки перекладываются на потребителя.

В соответствии с концепцией бережливого производства всю деятельность предприятия можно классифицировать так: операции и процессы, добавляющие ценность для потребителя, и операции и процессы, не добавляющие ценности для потребителя. Следовательно, всё, что не добавляет ценности для потребителя, с точки зрения бережливого производства, классифицируется как потери, и должно быть устранено.

Основными целями бережливого производства являются:

• сокращение затрат, в том числе трудовых;
• сокращение сроков создания продукции;
• сокращение производственных и складских площадей;
• гарантия поставки продукции заказчику;
• максимальное качество при определённой стоимости либо минимальная стоимость при определённом качестве.

Как уже было сказано выше история ЛИН системы началась с компании Toyota. Сакиши Тойода, один из основателей компании Toyota, считал, что производственному совершенствованию нет предела и независимо от состояния компании на рынке и её конкурентоспособности необходимо постоянное движение вперёд, улучшение всех производственных процессов. Результатом такой философии стала проводимая на предприятиях Toyota стратегия kaizen – «непрерывные усовершенствования». Сакиши Тойода поддерживал большие инвестиции в исследовательские работы по созданию новых автомобилей.

Кииширо Тойода, сын Сакиши, понимал, что ему придётся предпринять что-то необычное для того, чтобы успешно соперничать с американскими автогигантами (такими, например, как Ford). Для начала он ввёл на своих предприятиях понятие «точно вовремя» (Togo and Wartman), который означал, что любая деталь автомобиля должна была создаваться не раньше, чем в ней возникнет необходимость. Поэтому у японцев, в отличие от американцев, не было огромных складов с запасными деталями, при этом японцы экономили больше времени и ресурсов. Методы «kaizen» и «Togo and Wartman» стали основой производственной философии семейства Тойода.

Следующий в династии Эйджи Тойода начал свою деятельность с того, что разработал пятилетний план усовершенствования методов производства. Для этого в компанию Toyota в качестве консультанта был приглашён Таичи Оно, который ввёл карточки «kanban» – «отслеживание движений запасов». Таичи Оно научил рабочих подробно разбираться в методах «kaizen» и «Togo and Wartman», модернизировал оборудование и наладил правильное чередование выполняемых операций. Если возникала какая-то проблема со сборкой изделий на конвейере, то конвейер моментально останавливался, чтобы быстро найти и устранить любые неполадки. Компания Toyota реализовывала свою промышленную философию качества на протяжении двадцати лет, в том числе и у своих поставщиков.

Соиширо Тойода стал президентом, а затем председателем совета директоров Toyota Motor Corporation в 1982 году. Под его руководством Toyota стала международной корпорацией. Соиширо начал свою работу по усовершенствованию качества в компании с изучения работ американского эксперта по качеству Э. Деминга. Управление качеством на предприятиях Toyota стало более чётким, оно внедрялось во всех подразделениях компании.

Так, на протяжении нескольких поколений руководителей компании Toyota была разработана уникальная система качества, которая и легла в основу системы ЛИН.

Наиболее популярными инструментами и методами Бережливого производства являются:

1. Картирование потока создания ценности (Value Stream Mapping).
2. Вытягивающее поточное производство.
3. Канбан.
4. Кайдзен - непрерывное совершенствование.
5. Система 5С - технология создания эффективного рабочего места.
6. Система SMED - Быстрая переналадка оборудования.
7. Система TPM (Total Productive Maintenance) - Всеобщий уход за оборудованием.
8. Система JIT (Just-In-Time - точно вовремя).
9. Визуализация.
10. U-образные ячейки.

Картирование потока создания ценности - это достаточно простая и наглядная графическая схема, изображающая материальные и информационные потоки, необходимые для предоставления продукта или услуги конечному потребителю. Карта потока создания ценности дает возможность сразу увидеть узкие места потока и на основе его анализа выявить все непроизводительные затраты и процессы, разработать план улучшений. Картирование потока создания ценности включает следующие этапы:

1. Документирование карты текущего состояния.
2. Анализ потока производства.
3. Создание карты будущего состояния.
4. Разработка плана по улучшению.

Вытягивающее производство (англ. pull production) - схема организации производства, при которой объёмы продукции на каждом производственном этапе определяются исключительно потребностями последующих этапов (в конечном итоге - потребностями заказчика).

Идеалом является «поток в одно изделие» (“single piece flow”), т.е. поставщик (или внутренний поставщик), находящийся выше по потоку, ничего не производит до тех пор, пока потребитель (или внутренний потребитель), находящийся ниже, ему об этом не сообщит. Таким образом, каждая последующая операция «вытягивает» продукцию с предыдущей.

Подобный способ организации работы тесно связан также с балансировкой линий и синхронизацией потоков.

Система Канбан – это система, обеспечивающая организацию непрерывного материального потока при отсутствии запасов: производственные запасы подаются небольшими партиями, непосредственно в нужные точки производственного процесса, минуя склад, а готовая продукция сразу отгружается покупателям. Порядок управления производством продукции - обратный: от i-той стадии на (i - 1)-ой.

Сущность системы CANBAN состоит в том, что все производственные подразделения предприятия снабжаются материальными ресурсами только в том количестве и к такому сроку, которые необходимы для выполнения заказа. Заказ на готовую продукцию подается на последнюю стадию производственного процесса, где производится расчет требуемого объема незавершенного производства, которое должно поступить с предпоследней стадии. Аналогично, с предпоследней стадии идет запрос на предыдущий этап производства на определенное количество полуфабрикатов. То есть размеры производства на данном участке определяются потребностями следующего производственного участка.

Таким образом, между каждыми двумя соседними стадиями производственного процесса существует двойная связь:

• с i-той стадии на (i - 1)-ую запрашивается ("вытягиваются") требуемое количество незавершенного производства;
• с (i - 1)-ой стадии на i-тую отправляются материальные ресурсы в требуемом количестве.

Средством передачи информации в системе CANBAN являются специальные карточки ("canban", в переводе с японского языка, - карточка). Применяют два вида карточек:

• карточки производственного заказа, в которых указывается количество деталей, которое должно быть изготовлено на предшествующей стадии производства. Карточки производственного заказа отправляются с i-той стадии производства на (i - 1)-ый этап и являются основанием для формирования производственной програм-мы (i - 1)-ого участка;
• карточки отбора, в которых указывается количество материальных ресурсов (компонентов, деталей, полуфабрикатов), которое должно быть взято на предшествующем участке обработки (сборки). Карточки отбора показывают количество материальных ресурсов, фактически полученных i-тым производственным участком от (i - 1)-ого.

Таким карточки могут циркулировать не только внутри предприятия, использующего систему CANBAN, но и между ним и его филиалами, а также между сотрудничающими корпорациями.

Предприятия, использующие систему CANBAN получают производственные ресурсы ежедневно или даже несколько раз в течение дня, таким образом запасы предприятия могут полностью обновляться 100-300 раз в год или даже чаще, тогда как на предприятии, использующем системы MRP или MAP - только 10-20 раз в год. Например, в корпорации Toyota Motors на один из производственных участков в 1976 году ресурсы поставлялись трижды в день, а в 1983 году - уже каждые несколько минут.

Стремление к снижению запасов становится, кроме того, методом выявления и решения производственных проблем. Накопление запасов и завышенные объемы производства позволяют скрывать частые поломки и остановки оборудования, производственный брак. Поскольку в условиях минимизации запасов производство может быть остановлено из-за брака на предыдущей стадии технологического процесса, то основными требованием системы CANBAN, кроме требования "ноль запасов", становится требование "ноль дефектов". Систему CANBAN практически невозможно реализовать без одновременного внедрения комплексной системы управления качеством.

Важными элементами системы CANBAN являются:

• информационная система, включающая не только карточки, но и производственные, транспортные и снабженческие графики, технологические карты;
• система регулирования потребности и профессиональной ротации кадров;
• система всеобщего (TQM) и выборочного ("Дзидока") контроля качества продукции;
• система выравнивания производства.

Основные преимущества системы CANBAN:

• короткий производственный цикл, высокая оборачиваемость активов, в том числе запасов;
• отсутствуют или чрезвычайно низки издержки хранения производственных и товарных запасов;
• высокое качество продукции на всех стадиях производственного процесса.

Анализ мирового опыта применения системы CANBAN показал, что данная система дает возможность уменьшить производственные запасы на 50%, товарные запасы - на 8% при значительном ускорении оборачиваемости оборотных средств и повышении качества готовой продукции.

Основные недостатки системы "точно в срок":

• сложность обеспечения высокой согласованности между стадиями производства продукции;
• значительный риск срыва производства и реализации продукции.

Кайдзен - это производное от двух иероглифов - «изменения» и «хорошо» - обычно переводится как «изменения к лучшему» или «непрерывное улучшение».

В прикладном смысле Кайдзен - это философия и управленческие механизмы, стимулирующие сотрудников предлагать улучшения и реализовывать их в оперативном режиме.

Выделяют пять основных компонентов Кайдзен:

1. Взаимодействие;
2. Личная дисциплина;
3. Улучшенное моральное состояние;
4. Круги качества;
5. Предложения по усовершенствованию;

Система 5С - технология создания эффективного рабочего места

Под этим обозначением известна система наведения порядка, чистоты и укрепления дисциплины. Система 5С включает пять взаимосвязанных принципов организации рабочего места. Японское название каждого из этих принципов начинается с буквы «С». В переводе на русский язык - сортировка, рациональное расположение, уборка, стандартизация, совершенствование.

1. СОРТИРОВКА: отделить нужные предметы - инструменты, детали, материалы, документы - от ненужных, чтобы убрать последние.
2. РАЦИОНАЛЬНОЕ РАСПОЛОЖЕНИЕ: рационально расположить то, что осталось, поместить каждый предмет на свое место.
3. УБОРКА: поддерживать чистоту и порядок.
4. СТАНДАРТИЗАЦИЯ: соблюдать аккуратность за счет регулярного выполнения первых трех S.
5. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ: превращение в привычку установленных процедур и их совершенствование.

Быстрая переналадка (SMED - Single Minute Exchange of Die) дословно переводится как «Смена штампа за 1 минуту». Концепция была разработана японским автором Сигео Синго и произвела революцию в подходах к переналадке и переоснастке. В результате внедрения системы SMED смена любого инструмента и переналадка могут быть произведены всего за несколько минут или даже секунд, «в одно касание» (концепция «OTED»- «One Touch Exchange of Dies»).

В результате многочисленных статистических исследований было установлено, что время на осуществление различных операций в процессе переналадки распределяется следующим образом:

• подготовка материалов, штампов, приспособлений и т.п. - 30%;
• закрепление и снятие штампов и инструментов - 5%;
• центрирование и размещение инструмента - 15%;
• пробная обработка и регулировка - 50%.

В результате были сформулированы следующие принципы, позволяющие сокращать время переналадки в десятки и даже сотни раз:

• разделение внутренних и внешних операций наладки,
• преобразование внутренних действий во внешние,
• применение функциональных зажимов или полное устранение крепежа,
• использование дополнительных приспособлений.

Система TPM (Total Productive Maintenance) - Всеобщий уход за оборудованием в основном служит улучшению качества оборудования, ориентирован на максимально эффективное использование благодаря всеобщей системе профилактического обслуживания. Акцент в данной системе делается на предупреждение и раннее выявление дефектов оборудования, которые могут привести к более серьезным проблемам.

В ТРМ участвуют операторы и ремонтники, которые вместе обеспечивают повышение надежности оборудования. Основа ТРМ - составление графика профилактического техобслуживания, смазки, очистки и общей проверки. Благодаря этому обеспечивается повышение такого показателя, как Полная Эффективность Оборудования.

Система JIT (Just-In-Time - точно вовремя) - система управления материалами в производстве , при которой компоненты с предыдущей операции (или от внешнего поставщика) доставляются именно в тот момент, когда они требуются, но не раньше. Данная система ведет к резкому сокращению объема незавершенного производства, материалов и готовой продукции на складах.

Система «точно вовремя» предполагает специфический подход к выбору и оцениванию поставщиков, основанный на работе с узким кругом поставщиков, отбираемых по их способности гарантировать поставку "точно вовремя" комплектующих изделий высокого качества. При этом количество поставщиков сокращается в два и более раз, а с оставшимися поставщиками устанавливаются длительные хозяйственные связи.

Визуализация - это любое средство, информирующее о том, как должна выполняться работа. Это такое размещение инструментов, деталей, тары и других индикаторов состояния производства, при котором каждый с первого взгляда может понять состояние системы - норма или отклонение.

Наиболее часто используемые методы визуализации:

1. Оконтуривание.
2. Цветовая маркировка.
3. Метод дорожных знаков.
4. Маркировка краской.
5. «Было»-«стало».
6. Графические рабочие инструкции.

U-образные ячейки - Расположение оборудования в форме латинской буквы «U». В U-образной ячейке станки расставлены подковообразно, согласно последовательности операций. При таком расположении оборудования последняя стадия обработки проходит в непосредственной близости от начальной стадии, поэтому оператору не нужно далеко ходить, чтобы начать выполнение следующего производственного цикла.

В период высочайшей конкуренции и обостряющегося кризиса, у предприятий всего мира нет другого пути, чем, используя лучшие мировые технологии менеджмента, создавать продукты и услуги, максимально удовлетворяющие клиентов по качеству и цене.

Потери в любом производственном процессе – неизбежная проблема для многих предприятий, как производящих продукцию, так и оказывающих услуги. Потери – это состояние, которое, мягко говоря, не добавляет ценности продукту или услуге. Для того чтобы обнаруживать потери, сначала необходимо их распознавать. Можно выделить восемь видов потерь, из-за которых теряются до 85% ресурсов предприятия:

1. Потеря творческого потенциала. Когда к сотруднику относятся как к винтику в механизме, который можно в любой момент выкинуть или заменить другим, когда отношения сводятся к схеме «работайте руками и строго выполняйте указания начальника», интерес сотрудников к работе неуклонно падает. Эксперты считают, что такой порядок вещей устарел, он тянет компанию назад, что не замедлит сказаться на прибыли компании. В той же Японии в различных компаниях появляются «кружки качества», на которых любой имеет право высказать свои предложения по улучшению качества процессов. Аналитики считают, что в XXI веке успех будет у тех компаний, которые смогут создать у своего персонала ощущение вовлеченности в совершенствование производства.
2. Излишнее производство, выражающееся в том, что выпускается больше товара, чем требуется, либо раньше, чем требует заказчик. В результате те ресурсы, которые можно было потратить на улучшение качества, тратятся на увеличение количества.
3. Задержки. Когда рабочие простаивают в ожидании материалов, инструментов, оборудования, информации, это всегда следствие плохого планирования или недостаточно налаженных связей с поставщиками, непредвиденных колебаний спроса.
4. Ненужная транспортировка, когда материалы или продукция перемещаются чаще, чем это нужно для непрерывного технологического процесса. Важно доставлять всё необходимое своевременно и в нужное место, а для этого на предприятии должны быть реализованы хорошие схемы логистики.
5. Чрезмерные запасы, или хранение на складах большего числа продукции, чем продаётся, и большего числа материалов, чем необходимо для технологического процесса.
6. Излишняя обработка. Продукция должна выходить из производства настолько качественной, чтобы по возможности исключать её переделки и доработки, а контроль за качеством должен быть быстрым и эффективным.
7. Дефекты, которых нужно избегать всеми силами, потому что на улаживание претензий заказчиков уходят дополнительные средства: если необходимо исправить дефектное изделие, расходуются лишние время, силы и деньги.
8. Не налаженные передвижения, или неважно поставленный процесс доставки инструментов, материалов внутри самого предприятия, лишние передвижения сотрудников по помещениям.

По данным исследования Института комплексных стратегических исследований (ИКСИ) о распространении бережливого производства в России в марте-апреле 2006 года из 735 опрошенных российских промышленных предприятий 32 % использовали японский опыт. В марте-апреле 2008 года был проведён повторный опрос. Применение Lean Manufacturing на промышленных предприятиях России в 2006-2008 гг.» на III Российском Лин-форуме «Бережливая Россия». Предприятия, которые первыми начали применять методы бережливого производства: Горьковский автомобильный завод (Группа «ГАЗ»), РУСАЛ, ЕвразХолдинг, Еврохим, ВСМПО-АВИСМА, ОАО «КУМЗ», Челябинский кузнечно-прессовый завод (ОАО «ЧКПЗ»), ОАО «Соллерс» («УАЗ», «ЗМЗ»), КАМАЗ, НефАЗ, Сбербанк России ОАО и др.

Туризм
Усадьба
Физика
Фотография
Химия
Экология
Электричество
Электроника
Энергетика

Есть ли примеры успешного внедрения бережливого производства на отечественных предприятиях?

Внедрение бережливого производства не ограничивается лишь реализацией набора соответствующих инструментов. Поэтому очень трудно указать точку или состояние при котором деятельность по внедрению бережливого производства можно считать законченной. Напротив, верность идеалам Lean требует непрерывного улучшения всех процессов предприятия. Вот почему так трудно указать на предприятие, которое работает в соответствии с принципами бережливого производства.

В данной главе мы будем рассказывать о предприятиях, которые встали на путь Lean и готовы делиться своим опытом с членами сообщества LeanZone.ru. Здесь же будут размещаться ссылки на статьи авторов, работающих на указанных предприятиях. Большинство авторов являются постоянными членами сообщества и готовы ответить на вопросы всех заинтересовавшихся их опытом. Подробнее о критериях отбора рассказано в заметке "Предприятия, внедрившие бережливое производство".

Опытный завод "Микрон" (ОЗ "Микрон") .

Публикации: Сергей Царяпкин, "Бережливое производство на ОЗ "Микрон""; Алексей Петухов, "С чего начинался Канбан у нас на предприятии". Обсуждения в форуме: "Бережливое производство на ОЗ "Микрон"".

Открытое акционерное общество "Ульяновский автомобильный завод" (ОАО "УАЗ") .

Публикации: Игорь Рыжкин, "Программа тотальной оптимизации производства: опыт ОАО УАЗ"; "Производственная система УАЗ"; "Практика совершенствования производственной системы УАЗ"; "Бригадная доска".

Внедрение практики бережливого производства. Изучаем японский опыт

Представляем вниманию читателей опыт успешного внедрения практики бережливого производства на отечественном предприятии.

Одно из ведущих предприятий мебельной отрасли Украины - ООО «Фабрика КЛАСУМ» (торговые марки «Интерстиль», «Империя кухонь») - свою историю ведет с 1995 года. С самого начала была определена основная стратегическая цель развития бизнеса: фабрика станет производителем сложной кухонной мебели - красивой, высококачественной, безопасной для здоровья и максимально удобной в эксплуатации. Сегодня, спустя 15 лет, мы можем с уверенностью утверждать: с поставленной задачей наша команда справилась блестяще. Из небольшой фабрики выросло современное, известное не только в Украине, но и далеко за ее пределами предприятие, оснащенное на самом высоком техническом уровне. Жители России, Германии, Голландии, США, ОАЭ, Чехии и многих других стран знают и покупают мебель, сделанную руками талантливых полесских мебельщиков.

Секрет стабильного успеха предприятия - в постоянном совершенствовании всех аспектов его деятельности. Возможно это только тогда, когда в лучшую сторону изменяется команда менеджеров. Управление бизнесом - не застывшая схема, а динамичный гибкий механизм.

Еще в 2000 году первой в отрасли «Фабрика КЛАСУМ» построила и сертифицировала современную систему управления, базирующуюся на требованиях международного стандарта ISO 9001. Были определены основные процессы, влияющие на качество изготовления изделий, описан их алгоритм, выделены ключевые аспекты управления всем жизненным циклом продукта. Затем проведена повторная сертификация системы менеджмента предприятия на соответствие требованиям стандарта ISO 9001 в версии 2000 года. Мы начали кропотливое изучение принципов и методов японского менеджмента с 2006 года, поскольку он, на наш взгляд, является наиболее эффективным на сегодняшний день. (В частности - опыт производственной системы Тоyotа. Руководители этой компании главной своей целью считают формирование сознательных ответственных работников ; они искренне уверены, что автомобили - лишь побочный продукт профессиональной самореализации правильно подготовленных и постоянно обучаемых людей.

С каждым годом в мире становится все больше приверженцев концепции бережливого производства , а, следовательно, увеличивается количество людей, которые ищут теоретические материалы по теме, изучают их и применяют на своих предприятиях. Мы начали ознакомление с японским подходом по книгам «Кайдзен» Масааки Имаи и «Дао Тоyotа»* Дж. Лайкера. Сегодня в библиотеке предприятия насчитывается более 30 книг по данной тематике. Все сотрудники, в том числе и рабочие, изучают и анализируют эту литературу; на ее основе вырабатываем свои подходы к совершенствованию производства и устранению потерь .

В 2006 году мы создали межфункциональную группу специалистов, в которую вошли все заместители генерального директора и ряд главных специалистов; возглавила группу заместитель генерального директора по научной организации труда Лина Стадник. Первая задача, которая была поставлена перед членами группы, - разработка практической Программы внедрения принципов и методов бережливого производства на предприятии.

В соответствии с Программой мы разработали годовой план-график обучения персонала подразделений предприятия и руководителей подразделений (приложение ), которые впоследствии стали бизнес-тренерами для своих подчиненных. Согласно плану первыми были обучены управленцы на производстве: мастера и начальники цехов. В дальнейшем в их задачи включили обучение и постоянный инструктаж рабочих. Сейчас именно рабочие и мастера занимаются поддержанием достигнутых результатов на производстве, выполнением разработанных стандартов, применением методов бережливого производства на каждом рабочем месте. Сегодня исходный пункт Программы по внедрению принципов и методов бережливого производства на предприятии - обучение всего персонала теории бережливого производства - успешно выполнен!

Давая оценку пройденному за три года пути, мы по достоинству оценили важность этого этапа. Основные результаты реализации принципа всеобщего обучения в том, что в настоящее время практически все работники предприятия:

· понимают важность и эффективность японского подхода к управлению, главное в котором - выявление и устранение потерь;

· знают приемы и методы бережливого производства, а также применяют их на практике.

Наш опыт за прошедшие годы и успешные результаты внедрения на предприятии японского подхода (5S, 4М, канбан, система всеобщего ухода за оборудованием, параллельное проектирование и др.) доказывают: именно всеобщее обучение является самым важным инструментом бережливого производства .

Комплекс инструментов бережливого производства (Lean Manufacturing ) разработан для всестороннего анализа, постоянного поиска резервов и возможностей повышения эффективности предприятия. К этим инструментам относится: 5S - система рационализации рабочего места для повышения производительности труда, разработанная в компании «Тойота» (путь к производству без потерь). Основные идеи подхода: 1) все, что поддается оптимизации, должно быть оптимизировано; 2) устранение потерь достигается за счет активного вовлечения рабочих в процесс непрерывного совершенствования производства. Основные понятия: «сортировка», «рациональное расположение», «уборка», «стандартизация» и «совершенствование». Цели внедрения системы 5S: снижение количества несчастных случаев; повышение уровня качества продукции, уменьшение числа дефектов; создание комфортного психологического климата, стимулирование желания работать; рост производительности труда. Контрольный список 4М - система точек проверки и вопросов для поиска скрытого потенциала предприятия. Японские менеджеры считают, что реально управлять компанией можно только обеспечив стабильность в 4М: Machine - оборудование, Man - сотрудник, Operation Method - метод работы, Material - исходные комплектующие. Man(сотрудник). Соблюдает ли он стандарты? С какой эффективностью работает? Восприимчив ли к наличию проблем? Ответственен ли? Обладает ли необходимой квалификацией? Подходит ли ему порученная работа? Стремится ли он к совершенствованию? Умеет ли ладить с людьми? Machine (оборудование). Соответствует ли оно требованиям производства? Обеспечивает ли воспроизводимость процесса? Соответствует ли требованиям к точности? Рациональна ли его компоновка? Достаточно ли имеющегося в наличии оборудования? Производится ли надлежащая проверка? Material (материал). Есть ли ошибки в объеме? Есть ли ошибки в качестве? Есть ли ошибки в бренде? Адекватен ли уровень запасов? Есть ли потери? Есть ли незавершенное производство? Удовлетворительны ли стандарты качества? Operation Method (метод работы). Удовлетворительны ли рабочие стандарты? Обновлены ли эти стандарты? Безопасен ли метод? Обеспечивает ли он производство качественной продукции? Эффективен ли метод? Рациональна ли последовательность операций? Состыкован ли каждый рабочий процесс с предшествующим и последующим? Канбан (исходное значение этого японского слова - учетная карточка) - система управления производством, позволяющая улучшать производственный процесс за счет минимизации производственных запасов и соблюдения принципа «точно в срок». Разработана компанией «Тойота» в 1960-х. В отличие от традиционной концепции организации производства (предотвращение простоев, организация непрерывного потока и создание страхового запаса), в основе системы «канбан» - вовлечение всего персонала в постоянный поиск причин сбоев в производстве и путей повышения надежности системы управления. Работник не имеет плана и графика производства на определенный период, но жестко связан заказами потребителя. График последовательности планирования и изготовления продукции «раскручивается» с конца: от линии/ участка конечной сборки; в результате производство постоянно находится в состоянии самонастройки - под изменения условий рыночной конъюнктуры. Традиционная система функционирует по принципу «выталкивания» обработанных согласно плановому заданию партий продукции (деталей/ узлов) на участки, где проводятся дальнейшие операции - вне зависимости от того, нужны ли они там фактически в настоящее время. Система «канбан» действует в соответствии с противоположным принципом - «вытягивания»: на «вход» подается (с небольшим опережением) только то, что необходимо в данный момент на «выходе» (клиенту). Если «проталкивать» можно все, что произведено, то «вытягивать» - только то, в чем действительно есть потребность именно сейчас. Такой подход к логистике производства сокращает потребность в запасах и складских помещениях, уменьшает объем незавершенной продукции и т. п., а значит - снижает себестоимость, сокращая затраты на хранение и потребность в оборотных средствах. При этом повышаются требования к поставщикам - они должны гарантировать поставку комплектующих изделий высокого качества «точно в срок». Основные правила системы «канбан»: 5. Для последующих процессов детали поставляются предыдущими процессами. 6. На предыдущих процессах производится только то, что изъято последующими процессами. 7. На последующие процессы поступают лишь бездефектные изделия. 8. Производство должно быть выровненным. 9. Все детали сопровождаются учетными карточками (собственно «канбанами»). 10. Со временем количество карточек постепенно уменьшается. Система всеобщего ухода за оборудованием (Total Productive Maintenance, TPM ) - методика повышения эффективности оборудования, один из важнейших инструментов системы снижения производственных издержек. Система TPM была разработана в Японии на рубеже 60–70-х годов прошлого столетия в компании «Ниппон Дэнсо» - одном из крупнейших поставщиков электрооборудования для «Тойоты». Подход помогает своевременно выявлять и устранять возникающие проблемы, вследствие чего значительно продлевается срок работы оборудования, снижаются затраты предприятия из-за поломок и простоя оборудования. Осуществляемые в рамках ТРМ мероприятия направлены на устранение основных видов потерь: времени функционирования оборудования (поломка/наладка); энергоресурсов, сырья, материалов; рабочего времени. Одно из ключевых направлений TP - самостоятельное обслуживание оборудования оператором, при котором тот не только выпускает продукцию, но и производит чистку, смазку, проверку, устранение мелких неисправностей закрепленного за ним оборудования. Кроме того, задачей TPM является оптимизация всего производственного процесса (для уменьшения потерь, вызванных несбалансированной работой оборудования в составе сложных технологических линий и/или нарушением производственного графика), включая улучшение работы обеспечивающих подразделений и качества планирования производства. Параллельное проектирование (parallel design ) - процесс одновременной разработки проекта специалистами различных профессий, что позволяет резко сократить его сроки. При этом различные части постоянно согласовываются и состыковываются; возникающие ошибки устраняются сразу же, на ранних стадиях разработки.

Реализация последующих этапов Программы помогла значительно усовершенствовать систему управления в целом. За три с половиной года в рамках Программы на фабрике были претворены в жизнь несколько проектов по оптимизации производственных процессов. Основные наши достижения:

1. Построена система всеобщего ухода за оборудованием .

2. Начата работа по стандартизации операций на производственных участках (в том числе на сложных и наиболее проблемных).

3. Разработана и внедрена система подачи предложений по совершенствованию деятельности , которая включает:

· критерии оценки и методику балльной оценки поданных предложений;

· процедуру начисления вознаграждения за успешно внедренные предложения.

4. Отлажена система выявления и разрешения проблем . В ее основу положены:

· глубокий анализ ситуации;

· подход «Пять почему?», помогающий выявить коренные причины возникновения проблемы;

· разработка действий по устранению и предупреждению проблем.

5. Усовершенствована система проектирования и разработки продукции , благодаря чему время запуска нового изделия в производство сократилось почти вдвое.

6. Оптимизирована система обучения , включая такие аспекты, как наставничество и аттестация персонала. Сегодня каждый новый работник на фабрике поступает под опеку наставника - опытного сотрудника, который сопровождает новичка в течение первого месяца работы: обучает оптимальным методам и приемам выполнения работ на участке, помогает адаптироваться, влиться в коллектив. Труд наставника оценивается и материально вознаграждается в зависимости от результативности работы подопечного.

Сегодня мы с удовлетворением констатируем, что японские методы организации работы успешно прижились на нашем предприятии. Вот некоторые результаты:

1. Первый проект по оптимизации производственной деятельности начался еще в декабре 2007 года. В нем принимали участие цеха, занимающиеся изготовлением деталей из массива древесины. За первые четыре месяца работы по-новому мы достигли поистине впечатляющих показателей:

· производительность труда увеличилась на 30%;

· количество дефектов и несоответствий по всем процессам уменьшилось на 50%;

· затраты на производство элементов из массива древесины снизились на 30%;

· объем выпуска продукции вырос на 25%.

2. В течение 2008 года на предприятии было реализовано еще несколько проектов:

· «Оптимизация участка изготовления столов».

· «Оптимизация участков раскроя и присадки ДСП и изготовления карнизов».

· «Оптимизация работы лесопильного цеха».

· «Оптимизация участка сборки шкафа № 2» и др.

3. Итоги проделанной работы:

· увеличение производительности труда на оптимизированных участках на 50%;

· снижение количества дефектных изделий на 60%;

· снижение затрат на 50%.

4. В течение всего периода внедрения принципов бережливого производства (начиная с 2006 года) фабрика ежегодно наращивает объем выпускаемой продукции на 25–35%.

Несмотря на кризис, наше предприятие успешно справляется с выполнением плановых задач. Внедрение системы бережливого производства помогло нам во многом преодолеть влияние негативных факторов этого периода: не только избежать массового сокращения персонала, но и сохранить «докризисный» уровень заработной платы. На своем опыте мы убедились в правильности выбранного пути: нет пределов совершенствования операционной эффективности деятельности.

Конечно, сейчас заметно некоторое сокращение объемов выпуска продукции (в основном, в связи с падением производства в строительной отрасли), но предприятие продолжает ритмично работать и выпускать мебель безупречного качества, обновлять ассортимент, открывать новые салоны и расширять дилерскую сеть. В частности, в ООО «Фабрика КЛАСУМ» внедрена новая программа «Эксклюзивные виды отделки» и запущен в производство новый набор мебели для кухни «Амальтея», на одной из центральных улиц Киева открыт новый салон «Интерстиль». Более того, наша продукция завоевывает награды на международных выставках и конкурсах! По результатам выставки «Киевэкспомебель весна-2009» она была удостоена главного приза - Пирамиды «Кращі меблі України-2009» и Диплома победителя конкурса в номинации «Кухня-2009».

Наша команда не собирается останавливаться на достигнутом - «почивать на лаврах». В фундаменте корпоративной системы управления лежит стремление к преобразованию, улучшению и совершенству (таблица ), а это гарантия сохранения позиций лидера отрасли и неисчерпаемый источник новых возможностей для развития, завоевания новых вершин. Мы делаем прекрасную мебель, создали для покупателей «империю кухонь», в которой царит хороший вкус и высокое качество.

Преобразование отношения работника к труду в системе «кайдзен»

Старый образ работника	Новый образ работника
Работа «от звонка до звонка» с тягостным ожиданием окончания рабочего дня	Качественное выполнение работы и рациональное использование своих навыков
Обсуждение с коллегами «тяжелой жизни», глупых начальников, завышенных норм, маленькой зарплаты	Наблюдение, анализ, обсуждение проблем с коллегами, постоянный поиск возможности улучшений
Приступает к работе только в случае явного указания руководителя. Отсутствие всякой инициативы	Стремление понять суть деятельности, ее цели. Творческое выполнение своих функций
Желание избежать всякой ответственности или перекладывание ее на плечи коллег	Осознанная ответственность как залог высокой дисциплины труда и стабильных трудовых отношений
Отсутствие потребности в обучении. Обучение рассматривается лишь как средство для повышения зарплаты, а не увеличения возможностей	Обучение как путь развития способностей, получения новых возможностей, способ выйти на новый виток совершенствования - своей личности и производства

Почему я так много говорю о нашей продукции? Да потому что люблю свою работу, и рад, что мы помогаем людям создавать уют и комфорт в их домах. Мне очень нравится философия оптимизма, на которой вытроена вся японская система управления бизнесом: если человек правильно выбрал дело своей жизни, он обязательно добьется успеха и будет приносить добро окружающим. На своем опыте убедился, что это справедливо, поэтому стремлюсь убедить в этом коллег.

План обучения бережливому производству
по всему производственному потоку на всех уровнях
(июнь-сентябрь 2008 года)

ТЕМА 1: «Используй только надежную, испытанную технологию»

Технология должна обеспечивать:

1. Равномерное распределение нагрузки по всему производственному процессу.

2. Взаимозаменяемость исполнителей - за счет:

· информационного обеспечения процесса - своевременной подготовки необходимых эскизов, схем, спецификаций и т. д., а также наличия шаблонов и приспособлений;

· своевременного проведения краткого производственного инструктажа.

Дата и место проведения аудиторных занятий по теме 1: 11 июня 2008 года (среда), 13.00, 3-й этаж.

Занятия проводит: заместитель генерального директора по научной организации труда Стадник Л. В.

Участники: сотрудники ОГТ, ОГК.

Практическое применение: при совершенствовании существующей технологии и внедрении новой следует руководствоваться принципами менеджмента компании «Тойота» и рабочим стандартом «Постановка и разрешение проблемы».

Ответственные лица: Николайчук А. И., Руда Л. А.

Улучшения в работе по отношению к установленным нормативам (упрощение и устранение помех в работе, облегчение ее выполнения, повышение производительности, поддержание порядка, уменьшение транспортных операций); улучшения условий труда (уменьшение тяжелого, монотонного труда; повышение безопасности труда на рабочих местах; стандартизация работ); экономии энергии, сырья и иных ресурсов (отключение электричества вручную на период регламентированных перерывов, применение счетчиков, использование отходов производства); совершенствования рабочего места, оборудования и процессов (повышение эффективности использования оборудования, увеличение зон обслуживания, высвобождение производственных площадей, уменьшение запасов); >совершенствования инструментов и приспособлений (быстрая переналадка, унификация и простота конструкции, взаимозаменяемость); устранения всех видов потерь (перепроизводства запасов всех видов, дефектов (брака), лишних движений, ненужной обработки, ожидания, транспортировки и т.д.); повышения качества продукции, совершенствование методов контроля и управления качеством в процессе производства; любые другие, не перечисленные предложения, касающиеся улучшения всех сфер деятельности предприятия и продукции;

Предложения подаются на типовом бланке подачи предложения по улучшению (приложение 3 к положению) исходя, из личной инициативы работника и регистрируются ответственным лицом за развитие бережливого производства (начальником цеха).

Отрывной талон возвращается автору и служит свидетельством факта подачи предложения.

Приветствуются предложения, направленные на решение проблем, обозначенных руководством подразделения.

Не принимаются к рассмотрению следующие виды предложений:

жалобы и претензии;

предложения, касающиеся выполнения распоряжений руководства.

Требования, предъявляемые к поданным идеям:

идеей условно считается любое предложение, реализация которого может дать положительный эффект по улучшению качества, повышению производительности, экономии ресурсов, снижению затрат и улучшению условий труда;

идея должна быть индивидуальной (не коллективная). Как исключение допускается подача идеи группой работников, в этом случае баллы за идею делятся на всю группу.

идея должна быть реальной (актуальной) и не требовать значительных затрат ресурсов;

идея должна предполагать возможность участия автора в ее реализации;

поощряются идеи, направленные на улучшение той сферы деятельности, в которой непосредственно работает ее автор;

идеи, отраженные в технологическом процессе не принимаются и предложением не считаются;

не все идеи могут отвечать параметру экономического эффекта, но все должны быть ориентированы на положительный результат;

в случае получения рабочей комиссией двух и более одинаковых предложений - преимущество имеет идея первая по времени получения.

5. Процесс рассмотрения и реализации идеи.

Главным условием возможности реализации идеи работником является прохождение им обучения на курсах бережливого производства, так как данные курсы обучения ориентированы на формирование у работников концептуальных понятий и представлений о способах и приемах выявления и устранения потерь в производстве.

Работник имеет право участвовать в процессе подачи идей по улучшению независимо от прохождения соответствующих курсов обучения.

Процесс реализации идеи:

Ответственный за развитие бережливого производства, назначаемый руководителем подразделения (организации), как правило, начальник цеха (отдела, бюро) производит сбор предложений по улучшению и определяет возможность признания предложения идеей, дает оценку на предмет реальности, оригинальности, эффективности, контролирует показатели после реализации идеи.

По предложениям принятым и прошедшим данную оценку в разумные сроки принимается решение о целесообразности и возможности их реализации. В случае положительного решения идея подлежит реализации. По окончании процесса реализации идеи заполняется типовой бланк реализации предложения по улучшению (приложение 4 к положению).

идея может быть реализована как одним работником, так и командой участников. В случае реализации идеи коллективом работников, баллы за реализацию делятся на весь коллектив. За руководство работниками, реализующими идею, добавляется дополнительно 1 балл;

в случае возникновения затруднений у работника, связанных с реализацией идеи, ее автор имеет право воспользоваться экспертной помощью соответствующих специалистов.

в случае принятия решения о невозможности отнесения предложения к категории идеи (рационализаторского предложения, инвестиционного решения), до ее автора доводится аргументированный отказ, с выражением благодарности за инициативу.

5.4. Результаты, достигнутые в результате реализации идеи, становятся минимальным обязательным требованием в дальнейшей работе (не должны иметь возврат к первоначальному состоянию).

6. Процесс выступления (обмен опытом)

6.1. Работники, имеющие опыт разработки и реализации предложений имеют право выступать перед другими работниками с целью выработки творческого отношения последних к данному процессу.

В зависимости от количества поданных идей и участия в их реализации выделяются три уровня проведения выступлений:

цеховый уровень (не ограничивается количеством поданных и реализованных идей);

заводской уровень (не менее двух поданных оригинальных или эффективных идей и не менее одной реализованной оригинальной или эффективной идеи);

корпоративный уровень, предполагающий выступление на координационном совете (не менее пяти поданных оригинальных или эффективных идей и не менее трех реализованных оригинальных или эффективных идей).

Выступающие работники на собственном накопленном опыте популяризируют примеры успешного применения принципов бережливого производства. Факт выступления фиксируется в протоколе совещания, который служит основанием для присвоения баллов выступающим работникам.

7. Подведение итогов

7.1. Подведение итогов первого этапа - вовлечения, производится рабочей комиссией по системе поощрения за реализацию основ «Бережливого производства» (приложение 2 к положению) в следующие сроки:

ежемесячно, на уровне организаций (подразделений), для работников набравших

ежеквартально, на уровне корпорации, для работников

ежегодно, на уровне корпорации, для работников

12. Для поощрения работников, набравших более, проводится конкурс-розыгрыш (квартал, год).

С целью консолидации результатов вовлечения персонала в процесс выявления потерь при производстве, на корпоративном уровне проводится рейтинг среди работников участвующих в развитии системы «Бережливое производство».

Для цели проведения рейтинга учитываются все баллы, заработанные работниками (в том числе потраченные на получение поощрений).

По мере получения опыта в результате развития системы «Бережливое производство» временное положение и приложения к нему подлежат доработке и уточнению.

Заместитель директора департамента — начальник

отдела трудовых отношений

Приложение 1 к положению «Об организации вовлечения и мотивации работников в рамках системы «Бережливое производство»

Балльная система оценки персонала за реализацию процессов вовлечения в систему «Бережливое производство»

(баллы)

Наименование процесса	Количество присуждаемых баллов
1.Обучение
- единовременное1	1
- преподавание"	1
(консультнрован не)
2. Подача идеи
- идея по улучшению	4
- оригинальная идея	5
- эффективная идея	6
3. Реализация идеи
- идея по улучшению	8
. оригинальная идея	9
- эффективная идея	10
4. Выступление (обмен опытом)
- на цеховом уровне	2
- на заводском уровне	4
- на корпоративном уровне	8
5. Вовлечение в процесс	0,5

1 Баллы присуждаются лишь за единовременное обучение. Повторное обучение приветствуется, но баллами не наделяется. Баллы присуждаются лицам, обучающим работников основам бережливого производства (по окончании каждого курса)